在任何組織中——無論是家庭、企業還是國家——都存在一種看似弔詭的現象：默默付出的人被視為理所當然，而大聲抱怨的人卻得到更多資源。這不是偶然，而是激勵結構的必然結果。當「配合」不被獎勵、「抗議」卻能換取利益時，系統會逐漸演化出一種病態的均衡——直到整個組織崩潰。

作者按：我在研究組織行為與制度設計多年後，越來越意識到一個被低估的問題：許多組織的衰敗，不是因為缺乏資源或外部威脅，而是因為內部的激勵結構出了問題。當「好人」被系統性地懲罰、「壞人」被系統性地獎勵時，長期來看，組織會被「劣幣驅逐良幣」。這篇文章是我對這個普遍現象的理論分析，希望能為那些在組織中「默默承擔」的人提供一些思考的框架。

一、格雷沙姆定律的社會版：劣幣驅逐良幣

1558 年，英國財政顧問 Thomas Gresham 觀察到一個著名的貨幣現象：當兩種面值相同但實際價值不同的貨幣同時流通時，人們會傾向於保留「好」貨幣（含金量高的）、花掉「壞」貨幣（含金量低的）。結果是：壞貨幣把好貨幣趕出流通。[1]

這個邏輯可以延伸到社會行為。在任何組織中，如果「好行為」和「壞行為」得到相同的回報——或者更糟，壞行為得到更好的回報——那麼好行為就會逐漸被淘汰。[2]

考慮一個簡化的情境：一個組織中有兩種成員：

  • 合作者（Cooperators）：默默付出，不抱怨，承擔額外工作
  • 索取者（Demanders）：經常抱怨，要求特殊待遇，威脅退出

如果組織對兩者一視同仁，甚至為了「維持和平」而優先滿足索取者的需求，那麼：

  • 索取者的策略被強化（抱怨有效）
  • 合作者的策略被懲罰（付出沒有回報）
  • 長期來看，合作者要麼離開，要麼轉變為索取者

這就是社會版的格雷沙姆定律：當壞行為比好行為更「有效」時，壞行為會驅逐好行為。[3]

二、逆向選擇：錯誤的訊號解讀

諾貝爾經濟學獎得主 George Akerlof 的「逆向選擇」（adverse selection）理論，原本用於解釋二手車市場的失靈。[4] 但它同樣適用於組織內部的行為選擇。

逆向選擇的核心問題是：當決策者無法區分「類型」時，會根據可觀察的「訊號」來做判斷——而訊號可能是扭曲的。

在組織情境中，決策者（如管理層或家長）面臨資訊不對稱：

  • 他們無法直接觀察每個成員的「真實貢獻」和「真實需求」
  • 他們依賴可觀察的訊號來判斷：誰在抱怨？誰看起來「滿意」？
  • 默默付出的人發送的訊號是「一切都好」（即使不是）
  • 大聲抱怨的人發送的訊號是「我需要更多」（即使不需要）

如果決策者將「不抱怨」解讀為「不需要」，將「抱怨」解讀為「需要」，就會系統性地將資源從合作者轉移給索取者。[5]

2.1 沉默的代價

這裡存在一個深刻的不對稱：抱怨是「廉價」的（cheap talk），而沉默承擔是「昂貴」的。

當一個人選擇不抱怨、繼續付出時，他承擔的成本包括：

  • 實際的時間和精力投入
  • 被忽視的心理成本
  • 機會成本（本可用於其他事情）

但這些成本對決策者是「不可見的」。相反，抱怨者發出的「痛苦訊號」是高度可見的——即使這些訊號可能是策略性的誇大。[6]

長期來看，這種不對稱會導致一個荒謬的結果：組織中最被照顧的，往往是貢獻最少的；最被忽視的，往往是貢獻最多的。

三、道德風險：討好如何創造怪物

「道德風險」（moral hazard）是保險經濟學的核心概念：當一個人的風險被他人承擔時，他會傾向於更冒險的行為。[7]

這個概念可以直接應用到組織行為：當一個人的「不滿」總是能得到滿足時，他會傾向於表達更多的「不滿」。

考慮以下動態：

  1. 索取者表達不滿，要求更多資源
  2. 決策者為了「維持和平」，滿足其要求
  3. 索取者學到：抱怨是有效的策略
  4. 下一次，索取者表達更大的不滿，要求更多
  5. 決策者再次妥協……

這形成了一個正向回饋循環：每次妥協都強化了索取行為，使得下一次的要求更加極端。[8]

3.1 討好策略的數學分析

讓我們用博弈論的框架來分析「討好」（appeasement）策略的長期後果。

設定：

  • 索取者在每一期可以選擇「要求」（D）或「不要求」（N）
  • 決策者在每一期可以選擇「滿足」（A）或「拒絕」（R）
  • 如果索取者要求且決策者滿足，索取者獲得收益 b，決策者付出成本 c
  • 如果索取者要求且決策者拒絕，雙方進入「衝突」，各損失 k

在單次賽局中，如果 k > c（決策者非常害怕衝突），決策者的最佳反應是永遠滿足——這就是「討好均衡」。[9]

但在重複賽局中，這個策略的問題是：

  • 索取者知道決策者害怕衝突
  • 因此索取者會不斷提高要求（因為知道會被滿足）
  • 長期總成本 = Σct，其中 ct 隨時間遞增
  • 最終，總成本可能遠超過一開始就拒絕的「衝突成本」k

這是討好策略的核心悖論：為了避免短期衝突而付出的代價，長期來看會遠遠超過直接面對衝突的成本。[10]

3.2 國際關係的類比：綏靖政策

歷史上最著名的「討好失敗」案例是 1930 年代英法對納粹德國的綏靖政策（appeasement）。[11]

每次希特勒提出新的領土要求，英法都選擇滿足，希望換取「和平」。但結果是：

  • 每次妥協都強化了希特勒的信念：西方國家不會抵抗
  • 每次妥協都讓希特勒的下一個要求更加極端
  • 最終，綏靖政策不僅沒有避免戰爭，反而讓戰爭在更不利的條件下爆發

邱吉爾的名言精確地總結了這個邏輯：「在戰爭與屈辱之間選擇了屈辱的人，最終會兩者皆得。」[12]

這個邏輯同樣適用於任何組織中的討好策略。

四、貢獻者的困境：為什麼「好人」會被懲罰？

讓我們從合作者（默默付出者）的角度來分析這個系統。

4.1 「理所當然」的陷阱

心理學研究顯示，人們對「持續存在的好事」會產生「享樂適應」（hedonic adaptation）——它會變成新的基準線，不再被感知為「好」。[13]

應用到組織情境：

  • 合作者一開始的付出被感激
  • 但隨著時間推移，這種付出變成「預期」
  • 最終，它變成「理所當然」——不再被視為「貢獻」，而被視為「基本義務」
  • 如果合作者減少付出，會被視為「背叛」；如果維持付出，沒有任何獎勵

這是一個單向棘輪：一旦你建立了高付出的預期，就很難降低，但也不會得到更多回報。[14]

4.2 沉默螺旋

傳播學者 Elisabeth Noelle-Neumann 提出的「沉默螺旋」（spiral of silence）理論指出：當人們感知到自己的意見是「少數」時，會傾向於保持沉默，從而使少數意見看起來更加少數。[15]

類似的動態也發生在組織中：

  • 合作者看到索取者的策略「有效」
  • 但合作者因為價值觀或性格，不願意採用同樣的策略
  • 合作者保持沉默，繼續付出
  • 決策者只聽到索取者的聲音，以為「所有人都和索取者一樣」
  • 資源進一步向索取者傾斜
  • 合作者更加沉默（因為說出來也沒用）……

這是另一個惡性循環：沉默導致被忽視，被忽視強化沉默。[16]

4.3 退出、發聲與忠誠

經濟學家 Albert Hirschman 在其經典著作中提出，面對組織衰退，成員有三種選擇：退出（Exit）、發聲（Voice）、忠誠（Loyalty）。[17]

合作者的困境是：

  • 忠誠：繼續付出，但被視為理所當然
  • 發聲：表達不滿，但這違反了合作者的自我認同
  • 退出：離開組織，但可能有情感或實際的成本

諷刺的是：最忠誠的成員往往最晚發聲、最晚退出——這給了組織最少的糾錯機會。當他們終於發聲或退出時，關係已經嚴重受損。[18]

五、承諾的不可信：為什麼討好永遠不夠？

一個關鍵的博弈論洞見是：討好策略無法建立可信的承諾。[19]

當決策者持續滿足索取者的要求時，他實際上發送了一個訊號：「我害怕衝突，我會繼續妥協。」這個訊號有兩個後果：

  • 對索取者：強化了繼續索取的動機
  • 對合作者：傳達了「你的付出不重要」的訊息

更重要的是，討好無法換取「感激」或「善意」。博弈論的研究顯示：被迫的讓步不會被視為「善意」，因為對方知道你別無選擇。[20]

這解釋了為什麼許多決策者困惑：「我已經給了這麼多，為什麼對方還是不滿意？」答案是：因為你給得太容易了。沒有代價的獲得不會帶來滿足——只會提高下一次的期望。[21]

5.1 適應性預期的數學

讓我們用適應性預期（adaptive expectations）的框架來分析這個動態。[22]

設索取者在第 t 期的「期望待遇」為 Et。如果決策者在第 t 期提供的待遇為 Tt，則：

Et+1 = Et + α(Tt − Et)

其中 α 是「適應速度」。這意味著：

  • 如果這一期的待遇超過預期（Tt > Et），下一期的預期會上升
  • 如果這一期的待遇低於預期（Tt < Et），索取者會感到「被剝奪」

在討好策略下，決策者持續滿足（甚至超過）索取者的要求，導致 Et 不斷上升。但資源是有限的——最終，決策者無法繼續滿足不斷上升的預期。此時，即使提供的待遇 Tt 已經很高，但因為低於 Et，索取者仍然會感到「不滿」。[23]

這就是為什麼討好策略最終會失敗：它創造了一個無法持續滿足的期望軌道。

六、策略性感恩的缺失：為什麼索取者不感謝？

一個常見的困惑是：為什麼索取者在得到這麼多之後，不僅不感謝，反而經常抱怨「付出者」？

博弈論提供了幾個解釋：

6.1 認知失調的解消

心理學家 Leon Festinger 的認知失調理論指出：當行為與自我認知不一致時，人們會調整認知來消除不適。[24]

對於索取者來說：

  • 行為：我一直在索取、抱怨、要求特殊待遇
  • 自我認知：我是一個好人
  • 認知失調：好人不會這樣做……
  • 解決方案：重新定義情境——「我不是在索取，我是在爭取我應得的」

為了維持這個敘事，索取者需要將付出者定義為「虧欠他」的人。這解釋了為什麼索取者常常「選擇性記憶」——記住自己的付出，遺忘自己的索取。[25]

6.2 自我服務偏誤

更普遍地，人們傾向於將成功歸因於自己、將失敗歸因於環境（自我服務偏誤）。[26]

應用到組織情境：

  • 索取者獲得的好處 → 「這是我應得的」
  • 索取者遇到的困難 → 「這是別人的錯」
  • 付出者的貢獻 → 被低估或忽略
  • 付出者的任何「不配合」 → 被放大為「背叛」

這創造了一個歪曲的敘事：索取者真誠地相信自己是「受害者」，即使客觀事實完全相反。[27]

6.3 離開時的「翻臉」

一個特別有趣的現象是：當索取者最終選擇離開組織時，他們往往會對曾經的付出者進行激烈的批評。

這可以用「承諾升級」（escalation of commitment）的逆向來解釋。[28] 當一個人投入大量資源於某個關係時，他需要相信這個關係是「值得的」。但當他決定離開時，他需要重新詮釋歷史來證明「離開是正確的」。

因此：

  • 過去的「被照顧」被重新詮釋為「被控制」
  • 過去的「付出者」被重新詮釋為「壓迫者」
  • 過去的「善意」被重新詮釋為「別有用心」

這就是為什麼索取者的離開往往伴隨著激烈的「翻臉」和「控訴」——這是他們維持自我一致性的心理需要。[29]

七、系統的崩潰：為什麼討好無法換來穩定？

讓我們綜合前面的分析，理解為什麼討好策略最終會導致系統崩潰。

7.1 不穩定的均衡

在博弈論中，「穩定均衡」是指沒有任何一方有動機單方面改變策略的狀態。[30]

討好策略創造的均衡是不穩定的，因為：

  • 索取者的要求不斷上升（因為被持續滿足）
  • 決策者的資源逐漸耗盡（因為持續付出）
  • 合作者的耐心逐漸消磨（因為被持續忽視）
  • 最終，系統中的某個環節會斷裂

斷裂可能發生在任何地方：

  • 決策者無力繼續滿足 → 索取者「翻臉」離開
  • 合作者耗盡耐心 → 合作者退出或反叛
  • 資源完全耗盡 → 整個系統崩潰

7.2 「討好—爆發」循環

一個常見的模式是「討好—爆發」循環：[31]

  1. 討好階段：決策者盡力滿足索取者，壓抑衝突
  2. 張力累積：未解決的問題持續累積，但表面和平
  3. 爆發：某個觸發事件導致壓抑的張力爆發
  4. 修復嘗試：決策者承諾改變，索取者表示「原諒」
  5. 回到討好階段：但問題的根源沒有改變……

每次循環，張力的基準線都會上升，直到最終的爆發無法修復。

八、制度設計的啟示：如何打破惡性循環？

如果討好策略注定失敗，什麼是更好的替代方案？博弈論和機制設計提供了一些原則：[32]

8.1 獎勵貢獻，而非抱怨

最根本的原則是：組織應該獎勵「做了什麼」，而非「說了什麼」。

  • 建立可測量的貢獻指標
  • 明確連結貢獻與回報
  • 不對「抱怨」給予特殊回應（除非抱怨指向真實問題）

這需要決策者有意識地抵抗「會吵的孩子有糖吃」的直覺反應。[33]

8.2 早期設立邊界

博弈論的研究顯示：在重複賽局中，早期的行為會塑造對未來行為的預期。[34]

這意味著：

  • 在關係早期就設立清晰的邊界
  • 對不合理的要求，早期就拒絕
  • 讓所有成員知道：規則對所有人一視同仁

早期的「衝突」成本遠低於後期的「崩潰」成本。

8.3 可信的承諾

決策者需要建立「可信的承諾」：不合理的要求不會被滿足，無論對方如何抱怨或威脅。[35]

這需要：

  • 明確宣告規則
  • 一致地執行規則（不因人而異）
  • 承擔早期衝突的成本（以避免後期更大的成本）

8.4 保護合作者

組織的長期健康取決於合作者的留存。因此：[36]

  • 主動識別和感謝「沉默的貢獻者」
  • 定期確認他們的需求是否被滿足
  • 確保他們的貢獻被看見、被記錄、被回報
  • 不要等到他們發聲或退出時才注意到

8.5 認清「無法滿足」的人

最後，決策者需要認清一個現實：有些人是無法被滿足的。[37]

對於這樣的索取者，正確的策略不是「給更多」，而是：

  • 設立清晰的邊界
  • 準備好承受他們「離開」或「翻臉」的成本
  • 理解這個成本可能是必要的——而且可能低於繼續討好的長期成本

九、結論：激勵結構決定系統命運

回到最初的問題：為什麼「會吵的孩子有糖吃」是制度失敗？

從博弈論和經濟學的分析來看，答案是清晰的：當一個系統獎勵索取、懲罰貢獻時，它會逐漸演化出一種病態的均衡——索取者越來越貪婪，合作者越來越疏離，直到系統崩潰。[38]

這不是因為決策者「壞」或「偏心」。很多時候，決策者是出於善意——他們想要「維持和平」、「避免衝突」、「讓所有人都開心」。但他們沒有意識到，他們的策略正在創造一個不可持續的系統。

對於合作者來說，這個分析提供了一個重要的洞見：你的沉默不是被忽視的原因，而是結果——是系統激勵結構的產物。改變這個結構，需要的不是更多的付出，而是更清晰的邊界和更早的發聲。[39]

對於決策者來說，這個分析是一個警示：短期的和平是用長期的穩定來交換的。每一次對索取者的妥協，都在侵蝕組織的根基。真正的領導力，不是讓所有人都「滿意」，而是建立一個公平的、可持續的系統——即使這意味著承擔一些短期的衝突成本。[40]

「最危險的組織不是有衝突的組織，而是壓抑衝突的組織——因為壓抑的衝突會在最壞的時刻、以最壞的方式爆發。」

健康的組織不是沒有衝突的組織，而是能夠公平處理衝突的組織。這需要勇氣、智慧和對長期後果的深刻理解。希望這篇分析能為那些面對這種困境的人提供一些思考的框架——無論你是決策者，還是那個「沉默的貢獻者」。

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