2019年，一份針對全球500強企業高管的調查揭示了一個驚人的數據：67%的受訪者表示「離開現職後不知道自己還能做什麼」；58%承認「在公司的身份是我最重要的自我認同來源」。[1] 這些年薪動輒千萬、在業界呼風喚雨的人物，為何會對自己的「可替代性」如此焦慮？更弔詭的是：正是這種焦慮，往往將他們推向內部政治的泥沼，或是集體選擇「安全地平庸」。

一、身份與職位的危險融合

1.1 什麼是「身份陷阱」

社會心理學家亨利・乍基曼（Henri Tajfel）的「社會認同理論」（Social Identity Theory）指出，人類天生傾向於透過群體歸屬來定義自我。[2] 我們不只是「個體」，更是「某某公司的副總」「某某大學的教授」「某某產業的專家」。這種社會認同本身並無問題——它提供歸屬感、意義感和方向感。

問題出在「過度融合」（Overidentification）。當一個人的自我概念幾乎完全等同於他的職位時，他就落入了「身份陷阱」：

  • 離開職位 = 失去自我：離職不只是換工作，而是存在性的危機。
  • 職位威脅 = 生存威脅：任何對職位的挑戰都被感知為對整個人的攻擊。
  • 升遷停滯 = 人生停滯：職涯天花板等同於人生意義的天花板。

組織行為學家布雷克・乍斯菲爾德（Blake Ashforth）稱這種現象為「角色吞噬」（Role Engulfment）——當職業角色吞噬了其他所有身份維度，人就成了職位的附屬品，而非職位的主人。[3]

1.2 高階經理人為何特別容易落入陷阱

並非所有職位都會導致身份陷阱。高階經理人之所以特別脆弱，有幾個結構性原因：

第一，投入的不可逆性。爬到高位通常需要二十年以上的職涯積累。這不只是時間的投入，更是對其他人生可能性的系統性放棄——放棄創業、放棄學術、放棄陪伴家人、放棄探索其他興趣。行為經濟學稱這為「沉沒成本」（Sunk Cost），雖然理性上沉沒成本不應影響決策，但心理上它會產生巨大的「承諾升級」（Escalation of Commitment）效應。[4] 放棄，意味著承認過去二十年可能是錯的——這是大多數人無法承受的認知負擔。

第二，專業化的陷阱。現代企業的高階職位高度專業化。一個在某特定產業的供應鏈管理領域深耕二十年的人，其技能和知識可能在市場上高度不可轉移。這不是能力的問題——而是這些能力被「鎖定」在特定的組織情境中。人力資本理論稱之為「公司專屬人力資本」（Firm-Specific Human Capital），它在公司內部價值很高，但一旦離開公司，價值可能大幅貶值。[5]

第三，社會網絡的組織依附。高階經理人的人脈往往高度依附於組織。客戶關係、供應商關係、同業人脈——這些表面上是「個人」的資產，實際上是「職位」的附屬物。一旦離開職位，這些關係的可用性會急劇下降。社會資本理論指出，關係的價值取決於其嵌入的結構位置（Structural Embeddedness）；當結構位置消失，關係本身也會貶值。[6]

第四，身份信號的稀缺性。在高階職位上待久了，人們逐漸習慣被以「頭銜」來識別。「張副總」「李執行長」——這些稱謂不只是名字，而是身份標籤。當這個標籤被剝奪，很多人會感到「被降格為普通人」的焦慮。這種焦慮在高度重視社會地位的文化中（如東亞社會）尤其強烈。[7]

1.3 數據呈現的困境

這種身份陷阱不只是個案，而是結構性的流行病。

哈佛商學院的一項長期研究追蹤了 1,200 位高階經理人的職涯軌跡，發現：[8]

  • 在同一公司任職超過 15 年的高管中，73% 表示「無法想像自己在其他環境工作」。
  • 這些人中，68% 在面對組織內部衝突時選擇「妥協以保全位置」，而非「堅持立場或離開」。
  • 最終離開組織的人中，42% 在離職後經歷嚴重的身份危機，包括抑鬱、焦慮或方向感喪失。

麥肯錫的另一項調查則顯示，高管離職後的「身份重建」平均需要 2.3 年，遠長於中階經理人的 0.8 年。[9] 換言之，職位越高，離開後的心理調適期越長。

二、內耗與鬥爭的博弈論分析

2.1 當生存恐懼支配行為

身份陷阱的直接後果之一，是將組織內部的競爭轉化為「生存競爭」。

在正常的職場環境中，競爭是功能性的：它激勵績效、篩選人才、促進創新。但當參與者將職位視為「生存」本身，競爭就會變質為「零和博弈」（Zero-Sum Game）甚至「負和博弈」（Negative-Sum Game）。[10]

經濟學家羅伯特・佛乍克（Robert Frank）的「位置競賽」（Positional Competition）理論提供了一個解釋框架。[11] 在位置競賽中，重要的不是絕對績效，而是相對排名。這導致一個惡性循環：

  1. 每個人都投入大量資源來提升自己的「相對位置」。
  2. 但因為資源是有限的，總體「位置」不會增加——一個人的上升必然意味著另一個人的下降。
  3. 結果是大量資源被消耗在「位置爭奪」上，而非價值創造上。

這就是組織內耗的經濟學本質：生產性資源被轉移到非生產性的位置競爭中。

2.2 政治行為的囚徒困境

更糟糕的是，組織內部的政治行為往往呈現「囚徒困境」（Prisoner's Dilemma）的結構。[12]

考慮兩位副總 A 和 B，他們都有兩個選擇：「合作」（專注於工作、公平競爭）或「背叛」（搞政治、拉幫結派）。

  • 如果兩人都「合作」，公司表現好，兩人都有升遷機會。
  • 如果兩人都「背叛」，精力耗在內鬥上，公司表現差，兩人都可能被淘汰。
  • 如果一人「合作」、一人「背叛」，背叛者通常能在短期內獲得優勢（因為他專注於政治操作），而合作者則被邊緣化。

在這個結構下，即使「互相合作」是對雙方最好的結果，理性的個體會選擇「背叛」——因為無論對方怎麼選，自己背叛的結果都比較好（至少不會單方面吃虧）。[13]

這解釋了為什麼許多公司的高層團隊，即使每個人都知道內鬥對公司有害，卻仍然陷入持續的政治角力。這不是因為他們愚蠢或邪惡，而是因為博弈結構使然。

2.3 訊息不對稱與相互猜疑

情況因為「訊息不對稱」而進一步惡化。[14]

在高階管理層，人們往往無法準確判斷同儕的真實意圖。那個看起來很友善的同事，究竟是真心合作，還是在伺機背刺？那個強調「團隊合作」的老闆，究竟是真的公平，還是在縱容特定派系？

這種訊息的模糊性，導致「被害妄想」成為一種理性的適應策略。如果你無法確定別人是否在搞政治，最安全的做法就是假設他們在搞政治，然後採取相應的防禦措施——而這些「防禦措施」在別人眼中，恰恰就是「你在搞政治」的證據。[15]

這是一個自我實現的預言（Self-Fulfilling Prophecy）：對政治行為的恐懼，本身就會催生政治行為。

三、集體躺平：另一種均衡

3.1 當競爭太累，大家一起放棄

內耗和鬥爭並非唯一的「壞均衡」（Bad Equilibrium）。在某些組織中，高管們達成了另一種默契：集體躺平。

這種現象在日本企業中被稱為「大企業病」（大企業病），在中國則被形容為「躺平」或「內卷後的躺平」。[16] 其核心邏輯是：當競爭的成本過高、收益過低時，最理性的選擇就是不競爭——大家一起維持現狀，不求有功、但求無過。

從博弈論的角度，這是一個「合謀均衡」（Collusive Equilibrium）：所有人都同意降低努力水平，以換取較低的競爭壓力和較高的生活品質。[17] 在這個均衡中：

  • 沒有人有動機單獨「努力」——因為那只會打破默契、招來敵意，而不會帶來相應的回報。
  • 組織績效逐漸下滑，但下滑的速度夠慢、責任夠分散，沒有人需要為此負責。
  • 創新被壓制，因為創新意味著改變，而改變會威脅現有的「躺平默契」。

3.2 為什麼「躺平」難以打破

一旦組織陷入「集體躺平」的均衡，打破它將面臨巨大的障礙。

首先是「首動劣勢」（First-Mover Disadvantage）。如果有人試圖打破現狀、引入競爭或變革，他會成為眾矢之的。其他人會聯合起來對付這個「破壞者」，因為他威脅到了大家的舒適區。這種「槍打出頭鳥」的動態，使得潛在的變革者望而卻步。[18]

其次是「能力退化」（Skill Atrophy）。長期的躺平會導致能力退化。當人們停止接受挑戰、停止學習新技能，他們的競爭力會逐漸下降。這反過來加強了他們對現有位置的依賴——因為他們已經沒有能力在外部市場競爭了。[19]

第三是「利益固化」（Interest Entrenchment）。躺平均衡通常伴隨著利益分配的固化。誰管哪個部門、誰分多少資源、誰有多大權力——這些都形成了穩定的「勢力範圍」。任何變革都會觸動這些利益格局，引發既得利益者的集體抵抗。[20]

3.3 躺平的代價

集體躺平看似是一種「和平」，但它的代價是巨大的。

對組織而言，躺平意味著競爭力的逐漸喪失。當市場環境變化、新競爭者出現，躺平的組織往往無力應對。柯達、諾基亞、百視達——這些曾經的巨頭，都在某種程度上死於內部的「躺平文化」。[21]

對個人而言，躺平帶來的「輕鬆」往往是虛幻的。長期處於低刺激、低挑戰的環境中，人會逐漸失去活力和意義感。心理學研究顯示，適度的挑戰（「心流」狀態）是幸福感的重要來源；而躺平剝奪了這種挑戰。[22] 結果是，許多躺平的高管在物質上富裕，在精神上卻空虛——他們既無法從工作中獲得成就感，又無法真正離開這個讓他們感到空虛的環境。

四、身份陷阱的心理機制

4.1 自尊的外包

從心理學的角度，身份陷阱的核心是「自尊的外包」（Outsourced Self-Esteem）。

人類需要自尊——一種對自己價值的肯定感。健康的自尊來自多元的來源：工作成就、家庭關係、友誼、興趣愛好、對社會的貢獻等。但當一個人將幾乎所有的自尊都「外包」給單一來源（如職位），他就變得極度脆弱。[23]

心理學家邁克爾・科爾（Michael Kernis）區分了「穩定自尊」（Stable Self-Esteem）和「脆弱自尊」（Fragile Self-Esteem）。[24] 穩定自尊的人，其自我價值感不太受外部事件的影響；而脆弱自尊的人，會因為外部認可的波動而經歷劇烈的情緒起伏。

許多高階經理人表面上自信滿滿，實際上擁有的是「脆弱自尊」——他們的自信完全建立在職位和成就之上。一旦這個基礎動搖（被降職、被邊緣化、或只是被忽視），他們的心理就會崩塌。

4.2 控制幻覺與失控焦慮

高階職位通常帶來「控制感」——掌控預算、掌控團隊、掌控決策。這種控制感是高管們自我價值的重要來源。[25]

但這種控制感很大程度上是一種「幻覺」（Illusion of Control）。[26] 在複雜的組織環境中，沒有人能真正「控制」所有變數。市場會變、技術會變、人會變——高管能做的，頂多是在不確定性中做出較好的決策，而非真正掌控結果。

當這個「控制幻覺」被打破（例如，專案失敗、團隊背叛、被老闆架空），高管們會經歷強烈的「失控焦慮」（Loss of Control Anxiety）。這種焦慮不只是對具體事件的反應，更是對整個自我認同的威脅——「如果我不能控制，我還有什麼價值？」

4.3 存在焦慮的轉移

更深層地看，身份陷阱可能是「存在焦慮」（Existential Anxiety）的一種轉移。

存在主義心理學家認為，人類天生面臨幾個根本的存在議題：死亡、自由、孤獨、無意義。[27] 這些議題帶來的焦慮是普遍的，但大多數人會透過各種「防禦機制」來迴避它們。

職業成就是一種常見的防禦機制。透過不斷追求更高的職位、更大的成就、更多的認可，人們可以暫時忘記那些根本的存在問題。「只要我夠成功，我就有價值、有意義、有存在的理由。」[28]

但這個策略有一個致命的缺陷：它永遠無法真正解決存在焦慮，只能暫時壓制它。因此，人們需要不斷追求「更多」——更高的職位、更大的權力、更多的認可——來維持這個防禦。一旦停下來，被壓制的焦慮就會浮現。這也解釋了為什麼許多高管在退休後會經歷嚴重的抑鬱或空虛感——他們失去了用來迴避存在焦慮的工具。

五、突破身份陷阱的路徑

5.1 重建多元身份

突破身份陷阱的第一步，是重建多元的身份認同。

這意味著刻意培養工作以外的身份維度：作為家庭成員、作為朋友、作為社區的一份子、作為某個興趣領域的愛好者、作為某個議題的倡導者。這些身份不必很「大」或很「成功」——關鍵是它們提供了替代性的自我價值來源，使得職業身份的波動不至於動搖整個自我。[29]

實務上，這可能需要刻意「投資」時間和精力在工作以外的領域。這對於忙碌的高管來說很困難——但正是因為困難，才更需要刻意安排。一個簡單的原則是「3-3-3 法則」：每週至少花三小時在家庭關係、三小時在個人興趣、三小時在社會參與上。[30]

5.2 建立「可轉移」的價值

第二步是重新思考自己的「價值主張」——不是作為某公司的某職位，而是作為一個獨立的專業人士。

關鍵問題是：如果明天離開這家公司，我能帶走什麼？哪些知識、技能、人脈、聲譽是「可轉移」的，哪些是「公司專屬」的？[31]

有意識地建立可轉移價值，包括：

  • 通用技能：領導力、溝通力、策略思維——這些在任何環境都有價值。
  • 產業人脈（而非公司人脈）：認識的是「這個產業的人」，而非只是「這家公司的人」。
  • 個人品牌：在專業社群中建立聲譽，讓人們因為「你是誰」而非「你在哪家公司」來認識你。
  • 持續學習：保持學習新事物的能力，避免技能被時代淘汰。

5.3 練習「心理脫鉤」

第三步是練習「心理脫鉤」（Psychological Detachment）——在心理上與職位保持健康的距離。[32]

這不是說要對工作冷漠或不投入，而是要能夠區分「我在做這個工作」和「我是這個工作」。前者是健康的專業投入，後者是危險的身份融合。

一些具體的練習包括：

  • 第三人稱自我對話：當面臨職場壓力時，試著用「他/她」而非「我」來描述情境。「他正在面對一個困難的決策」比「我正在面對⋯⋯」更能創造心理距離。[33]
  • 定期「假想離職」：每隔一段時間，認真想像「如果我明天離開，會怎樣？」這不是為了真的離開，而是為了提醒自己：人生不只有這份工作。
  • 培養「旁觀者」心態：在捲入辦公室政治時，試著從「旁觀者」的角度看待——「這齣戲很有趣，但我不必成為主角」。

5.4 重新定義「成功」

最根本的改變，可能是重新定義什麼是「成功」。

傳統的成功定義——更高的職位、更多的權力、更大的財富——是一個沒有終點的競賽。無論你達到什麼高度，永遠有更高的高度在等著你。這種定義本身就是身份陷阱的溫床。[34]

替代性的成功定義可能包括：

  • 影響力（而非權力）：我對多少人產生了正面的影響？
  • 學習與成長（而非職位晉升）：我今年學到了什麼新東西？
  • 關係品質（而非人脈數量）：我有多少真正深入、可信賴的關係？
  • 意義感（而非成就感）：我做的事情對我個人有意義嗎？

這種轉變不會在一夜之間發生，但一旦開始，它可以逐漸鬆動身份陷阱的根基。

六、對組織的啟示

6.1 組織也是共謀者

我們不能只責怪個人陷入身份陷阱——組織本身往往是這個陷阱的共謀者。

許多組織的文化和制度，都在強化員工對職位的過度依附：[35]

  • 「全天候可用」的期待：模糊工作與生活的邊界，使得工作吞噬一切。
  • 「忠誠度」的過度強調：將長期任職等同於美德，污名化跳槽或轉換跑道。
  • 「晉升為唯一獎勵」的制度：使得人們不得不持續追求更高的職位，即使他們已經不想要。
  • 「退出 = 失敗」的敘事：使得離開變得心理上非常昂貴。

6.2 更健康的組織設計

如果組織希望減少內耗、鬥爭和躺平，需要從制度設計上入手：

多元的成功路徑。不是只有「往上爬」一條路。專家路線、橫向發展、專案式參與——提供多種被認可的職涯路徑，減少對單一晉升軌道的競爭壓力。[36]

健康的流動文化。將人員的進出視為正常，而非背叛。這不只是減少對離開者的污名化，也包括歡迎「回鍋」的員工、與離職者保持良好的校友關係。[37]

透明的政治規則。內部政治無法完全消除，但可以使其更透明、更規範。清晰的晉升標準、公開的決策過程、可申訴的機制——這些可以減少「暗箱操作」的空間，降低政治行為的回報。[38]

支持外部身份。鼓勵員工參與外部活動——行業協會、公益組織、專業社群。這不是「分心」，而是幫助員工建立多元身份，減少對組織的過度依附。[39]

結語：你不是你的職位

在一個將職業成就視為人生意義首要來源的社會中，身份陷阱幾乎是必然的副產品。我們從小被教導要「有出息」、要「出人頭地」、要「有一番作為」——這些期待都指向同一個方向：在職業階梯上攀爬得越高越好。[40]

但這個敘事忽略了一個根本的真相：你不是你的職位。職位是你「做」的事情，不是你「是」的人。當這兩者混淆，人就失去了自由——他被困在一個位置上，即使那個位置讓他痛苦、讓他空虛、讓他變成自己不認識的人。

打破身份陷阱不是要你放棄野心或停止努力，而是要你在野心和努力之外，保留一個「不可被職位定義」的自我核心。[41] 這個核心可能很小、很安靜、很難向別人解釋——但它是你真正的錨點。

當你擁有這個錨點，職場的內耗和鬥爭就不再是生存之戰，而只是一場可進可退的遊戲。你可以認真玩，但你也知道，無論輸贏，你都還是你。

這種自由，才是真正的高階。

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