一位資深 HR 主管曾向我抱怨：「我們給了他業界頂尖的薪資、優渥的股票選擇權、彈性工時、遠距辦公……他還是走了，去創業了。」這段話道出了當代企業面臨的核心困境：當你用盡所有傳統的留才工具，卻發現它們對新世代人才越來越失效時，問題可能不在於工具不夠好，而在於整個思維框架需要更新。
一、僱傭關係的歷史演變：從終身僱用到零工經濟
工業時代的社會契約
現代僱傭關係的原型，可以追溯到十九世紀末二十世紀初的工業化時代。彼時，大型企業——從福特汽車到通用電氣——建立了一套隱性的「社會契約」：員工付出忠誠與勞動，企業提供穩定的工作、可預期的晉升路徑、以及退休保障。[1] 這種「組織人」（Organization Man）的典範，由威廉·懷特（William H. Whyte）在 1956 年的同名著作中生動描繪——白領階級將自我認同與企業綁定，職涯即人生。[2]
日本的「終身僱用制」將這種模式推向極致。從 1950 年代到 1990 年代，日本大企業提供從搖籃到墳墓的照顧：新人從大學畢業進入公司，經過輪調歷練逐步晉升，直到退休領取豐厚的退職金。員工對公司的忠誠近乎宗教性的，離職被視為背叛。[3] 這種制度在經濟高速成長期運作良好，但泡沫經濟破裂後，終身僱用的承諾開始瓦解。
新自由主義轉向與靈活勞動
1980 年代以降，新自由主義經濟學重塑了勞動市場的遊戲規則。雷根與柴契爾的政策轉向、全球化競爭的壓力、股東至上主義的興起，共同推動了一場「靈活化」革命。[4] 企業開始強調「核心能力」（core competence），將非核心業務外包；人力資源從「資產」變成「成本」，需要不斷優化；終身僱用的承諾被「可僱用性」（employability）的修辭取代——企業不再保證工作，但承諾提供讓員工在市場上有競爭力的經驗。
理查·乎內特（Richard Sennett）在《職場啟示錄》（The Corrosion of Character）中深刻分析了這種轉變的心理代價：當「沒有長期」成為職場的新常態，人們失去了敘述自己人生故事的能力——沒有累積、沒有軌跡、只有一連串斷裂的「專案」和「合約」。[5]
平台經濟與零工勞動
進入 2010 年代，數位平台的崛起將勞動靈活化推向新階段。Uber、DoorDash、Upwork 等平台創造了所謂的「零工經濟」（gig economy）：勞動者不再是「員工」，而是「獨立承包商」；他們享有「彈性」，但失去了傳統僱傭關係中的保障——沒有健保、沒有有薪假、沒有失業保險。[6]
這種模式引發了激烈的爭論。批評者認為，零工經濟是資本將風險轉嫁給勞動者的最新手段；[7] 支持者則主張，許多勞動者確實偏好靈活性，強制將他們歸類為「員工」反而限制了選擇。無論立場如何，一個事實是清楚的：傳統的僱傭關係正在被各種替代形式所取代，而這個趨勢不太可能逆轉。
二、Z 世代的工作價值觀：數據與洞察
任期縮短的實證
讓我們先看數據。根據美國勞工統計局（BLS）的調查，2024 年美國勞工的平均任期為 4.1 年。但這個數字掩蓋了顯著的世代差異：55-64 歲勞工的平均任期為 9.9 年，而 25-34 歲勞工僅為 2.8 年。[8] 針對 Z 世代（1997-2012 年出生）的調查更加驚人：LinkedIn 的數據顯示，Z 世代在第一份工作的平均任期僅約 2.3 年，比千禧世代短 15%。[9]
更值得注意的是「跳槽意願」。Gallup 2024 年的調查顯示，超過半數的 Z 世代員工表示正在積極尋找或關注新的工作機會，這個比例遠高於其他世代。[10] Deloitte 的《2024 年 Z 世代與千禧世代調查》則發現，僅有 29% 的 Z 世代計劃在目前的雇主待超過五年。[11]
價值觀的轉變
這種流動性的背後，是更深層的價值觀轉變。傳統的「成功」敘事——爬上公司階梯、獲得更高職位、累積更多財富——對 Z 世代的吸引力正在下降。取而代之的是：
- 意義感：Z 世代更在意工作是否有意義、是否與自己的價值觀一致。Deloitte 調查顯示，86% 的 Z 世代認為「有目標感」是選擇雇主的重要因素。[12]
- 成長機會：比起薪資，Z 世代更重視學習和發展機會。LinkedIn 調查發現，76% 的 Z 世代認為職業發展機會比薪資更重要。[13]
- 工作生活平衡：經歷了父母輩的過勞與職場倦怠，Z 世代對工作與生活的邊界更加敏感。彈性工作已從「福利」變成「基本預期」。[14]
- 自主性：Z 世代傾向獨立工作、抗拒微觀管理，對「老闆告訴我做什麼」的傳統模式缺乏耐心。
「忠誠」概念的重新定義
這不意味著 Z 世代「不忠誠」——他們只是重新定義了忠誠的對象。傳統上，忠誠是對組織的；但對 Z 世代而言，忠誠更多是對自己的職涯發展、對專業社群、對使命願景，而非對特定的雇主。[15]
Reid Hoffman（LinkedIn 共同創辦人）在《聯盟世代》（The Alliance）中提出的框架頗具洞見：他認為，現代的僱傭關係應該被理解為「有限期的聯盟」而非「終身承諾」。雇主與員工都明確知道，這段關係是有期限的，雙方在這段期限內互相投資、創造價值，期滿後各自帶著收穫前進——無論是留下還是離開。[16]
三、傳統留才工具的失效
薪資競賽的天花板
當人才變得稀缺，最直覺的反應是加薪。科技業在過去十年經歷了劇烈的薪資通膨：矽谷頂尖軟體工程師的年薪從 20 萬美元飆升到 50 萬美元以上（含股票）。[17] 但這種「薪資軍備競賽」有明顯的局限：
首先是成本問題。對大多數企業而言，無限加薪是不可持續的。更重要的是，研究顯示，薪資激勵的邊際效果遞減：在滿足基本生活需求後，額外的收入對工作滿意度和留任意願的影響越來越小。[18] 行為經濟學家丹·乎利里（Dan Ariely）的實驗更進一步證明，金錢激勵在某些情況下反而會「擠出」內在動機——當人們為錢而工作時，他們反而不那麼熱愛工作本身。[19]
股權激勵的困境
股票選擇權曾被視為矽谷的殺手鐗——它將員工的利益與公司的長期價值綁定，創造了無數的百萬富翁。但這個工具在當前環境下也面臨挑戰：
- 兌現週期過長：傳統的四年 vesting 加一年 cliff，對任期平均 2.3 年的 Z 世代而言太過漫長。許多人在股票 vest 之前就離開了。[20]
- 估值不確定性：在利率上升、估值下修的環境中，紙上富貴可能化為泡影。不少員工經歷過「水下選擇權」的痛苦——執行價高於市價，等於一文不值。
- 複雜性與不透明：股權計畫的條款複雜，許多員工——尤其是年輕員工——並不真正理解自己持有的是什麼。
更根本的問題：「留住」本身的框架
也許，問題的根源在於「留才」這個概念本身。傳統的留才思維假設：人才離開是壞事，企業應該盡一切努力防止離職。但這個假設在新的勞動市場中越來越站不住腳。
正如 Netflix 前人才長乎蒂·乎考德（Patty McCord）在《給力》（Powerful）中所言：「留住每一個人不是目標；打造一支高績效團隊才是。」[21] 有時候，讓不適合的人離開，比強留他們更好。反過來說，讓適合創業的人留在組織內做員工，可能也是一種浪費——浪費他們的潛力，也浪費組織的資源去「留住」一個注定要離開的人。
四、典範轉移：從僱傭到生態系
承攬與合作的興起
越來越多的企業開始採用「混合勞動力」模式：核心團隊由全職員工組成，但大量工作由承包商、顧問、自由工作者完成。麥肯錫的研究顯示，超過 36% 的美國勞動者現在從事某種形式的獨立工作，這個比例在高技能領域更高。[22]
這種轉變不只是成本考量，更反映了工作本質的變化。許多專業工作——軟體開發、設計、行銷、諮詢——越來越可以被拆解為明確的專案或任務，不需要全職投入。對企業而言，這意味著可以按需獲取專業能力；對人才而言，這意味著可以同時服務多個客戶、掌握自己的時間。[23]
生態系思維
更進一步的轉變是「生態系思維」的興起。傳統上，企業與外部世界的關係是交易性的：供應商提供原料，客戶購買產品，一手交錢一手交貨。但在數位經濟中，價值創造越來越依賴網絡效應、平台動態、以及各方參與者的共同投入。[24]
詹姆斯·摩爾（James F. Moore）在 1990 年代就提出「商業生態系」的概念：企業不是孤立的實體，而是嵌入在由供應商、通路商、互補者、甚至競爭者組成的生態系統中。成功的企業不只是優化自身，而是培育整個生態系的健康。[25]
這個思維應用到人才管理，意味著：員工不只是「資源」，而是生態系的一部分。即使他們離開了公司，仍然可以是生態系的夥伴——作為客戶、供應商、顧問、甚至被投資的創業者。
校友網絡的戰略價值
頂尖的專業服務公司——麥肯錫、高盛、貝恩——早就理解這個道理。他們投入大量資源經營「校友網絡」，不是出於懷舊，而是出於戰略考量：離開的員工可能成為未來的客戶、帶來商業機會、介紹人才、甚至回鍋。麥肯錫估計，其全球營收中有相當比例來自校友的引薦或決策。[26]
LinkedIn 聯合創辦人 Reid Hoffman 將此稱為「終身聯盟」：企業與離職員工的關係不應該在離職那天結束，而應該轉化為一種新的合作形式。離職面談不應該是「再見」，而應該是「接下來，我們可以怎麼繼續合作？」[27]
五、鼓勵創業，早期投資：最激進的留才策略
企業創投（CVC）的崛起
企業創投（Corporate Venture Capital, CVC）在過去十年經歷了爆發式成長。根據 CB Insights 的數據，2023 年全球 CVC 投資金額超過 700 億美元，佔整體創投市場的近 25%。[28] 傳統上，CVC 的目標是獲取外部創新、監測市場趨勢、或取得戰略選擇權。但越來越多的企業開始將 CVC 作為人才策略的一部分。
投資離職員工的邏輯
邏輯是這樣的：你有一位頂尖人才，他已經展現出優異的能力、對公司業務有深刻的理解、與團隊建立了信任關係。他想創業，你留不住他。傳統的做法是接受損失，放他走，然後從外部找一個陌生的創業者來投資。但為什麼不直接投資他呢？
- 資訊優勢：你比任何外部投資人都更了解這個人的能力、性格、工作風格。你已經觀察他三年、五年，這種盡職調查是外部投資人無法複製的。
- 關係紐帶：投資關係讓你與這位人才保持連結。他雖然不再是員工，但成為了你的被投公司創辦人，你們的利益是一致的。
- 生態系效益：如果他創業成功，可能成為你的供應商、客戶、合作夥伴。即使失敗，他積累的經驗和人脈仍然留在生態系內。
案例：Entrepreneur First 模式
Entrepreneur First（EF）是一家獨特的創投機構：它不投資已有團隊的公司，而是投資「人才」，然後幫助他們找到共同創辦人、發展商業構想。[29] 這種「人才優先」的模式，對企業有深刻的啟示：也許，頂尖人才本身就是值得投資的資產，無論他們是留下還是離開。
一些前瞻性的企業已經開始實踐這種模式。例如，某些科技公司設立「內部創業計畫」，允許員工在公司支持下發展新事業，公司持有一定股份。如果事業成功，可能被收購或獨立運營；即使失敗，員工可以回到原職位。[30] 這種安排降低了創業風險，讓更多有創業潛力的人才願意嘗試。
心態的根本轉變
這需要企業領導者心態的根本轉變：從「人才是需要保護的資產」到「人才是需要培育的種子」。種子的歸宿不是永遠待在倉庫裡，而是被播撒、成長、開花結果。有些果實會留在原地，有些會被風吹向遠方——但無論如何，你已經是這棵樹的一部分了。
這也需要重新定義「成功的人才管理」的指標。傳統上，HR 部門被考核的是「離職率」——越低越好。但在新的框架下，也許更重要的指標是：「我們的校友創造了多少價值？」「有多少離職員工成為了我們的客戶或合作夥伴？」「有多少人選擇回鍋？」[31]
六、可持續關係的設計原則
透明與誠信
可持續關係的基礎是透明。這意味著從招聘階段就明確：這段僱傭關係可能是有期限的，我們不假裝這會是一輩子的承諾。但在這段期間，我們會互相投資、共同成長。這種坦誠反而能建立更深的信任——因為雙方都知道對方沒有說謊。[32]
互惠價值創造
關係的可持續性取決於雙方都能持續獲得價值。這不只是薪資與勞動的交換，而是更廣泛的價值：學習機會、人脈網絡、品牌背書、成就感、以及——最重要的——成為更好版本的自己的機會。設計良好的職位應該讓人離開時比進來時更有價值，而不是被榨乾後丟棄。[33]
靈活的邊界
傳統的組織有清晰的邊界：你不是員工就是外人。但生態系思維要求更靈活的邊界：有些人可能同時是員工和承包商，有些前員工可能成為顧問或董事，有些合作夥伴可能比員工更深入參與公司事務。這種模糊性需要新的管理工具和法律框架，但也創造了新的可能性。[34]
長期博弈思維
最後，可持續關係需要長期博弈的思維。賽局理論告訴我們，在重複博弈中，合作是可能維持的，因為雙方都知道今天的行為會影響未來的互動。[35] 一個企業如果總是剝削員工、在離職時刁難、不履行承諾，很快就會獲得壞名聲，頂尖人才避之唯恐不及。反之，一個以誠信和慷慨聞名的企業，會吸引最好的人才——即使他們知道自己可能不會待一輩子。
結語：放手是最好的擁有
本文的核心論點或許可以用一句禪語來總結：「放手是最好的擁有。」
對企業而言，執著於「留住」人才，往往會適得其反——你越是緊抓，他們越想逃離。反之，如果你真正關心他們的成長與幸福，願意在必要時放手、在適當時投資，你反而會贏得更持久的關係、更廣泛的生態系、以及——最重要的——更好的名聲，吸引下一波頂尖人才。[36]
對人才而言，這也是一種解放。當你不再被「忠誠」的道德枷鎖綁架，你可以更誠實地面對自己的職涯選擇。留下是因為這裡值得留，不是因為你欠誰什麼；離開是因為有更好的機會，不是因為你背叛了誰。這種心態上的自由，反而讓你能夠全心投入當下的工作。
生產力的典範正在轉移。未來屬於那些理解這個轉變、並據此重新設計組織的企業。