差異化定位的藝術：當對手已有強者，如何找到自己的藍海？

2019 年，我在浙江大學國際聯合商學院擔任 MBA 主任暨金融碩士主任時，給自己設下一個挑戰：推動與澳洲國立大學（Australian National University, ANU）商學院的合作。問題是，ANU 已經與清華大學有長期合作關係。為什麼他們還需要浙大？這不是一個單純的資源競爭問題，而是一個策略定位問題——答案不在於「我們比清華更強」，而在於「我們跟清華不同」。這個經驗讓我深刻理解到：在競爭環境中，差異化往往比正面競爭更有效。

一、挑戰：當對手已佔據有利位置

澳洲國立大學是澳洲排名最高的大學，2024 年 QS 世界排名第 34 位，Crawford School of Public Policy 更是亞太地區公共政策研究的重鎮。^[1] 對於任何希望拓展亞太影響力的澳洲大學而言，中國市場是不可忽視的戰略要地——中國不僅是全球第二大經濟體，更是澳洲最大的留學生來源國。^[2]

清華大學作為中國最頂尖的大學之一，自然是 ANU 的首選合作夥伴。清華的優勢顯而易見：全球排名前 20、校友網絡遍布中國政商界、位於北京的政治核心、與各國際組織關係密切。^[3] 更重要的是，清華與 ANU 已建立多年合作，包括雙學位計畫、聯合研究中心等制度化安排。

面對這樣的競爭格局，浙大的傳統思路可能是強調自己的學術聲望——「浙大也是 C9 聯盟成員」「浙大也是世界百強」。但這條路注定走不通。在學術聲望的維度上，清華已經佔據了制高點，正面競爭只會讓浙大淪為「次優選擇」。

這正是 Michael Porter 所說的「競爭戰略的本質」：如果你在同一維度上競爭，結果不是差異化，而是「做得更好」的軍備競賽——這通常意味著利潤壓縮和資源內耗。^[4]

二、理論框架：從正面競爭到差異化定位

2.1 Porter 的競爭策略：三種基本戰略

Michael Porter 在 1980 年的經典著作《競爭策略》中提出三種基本戰略：成本領導（Cost Leadership）、差異化（Differentiation）、聚焦（Focus）。^[5] 成本領導適用於標準化產品的大規模競爭，而差異化則強調獨特價值主張，讓顧客願意支付溢價。

在高等教育領域，「成本領導」幾乎不是選項——頂尖大學不會以「學費更便宜」作為賣點。因此，唯一可行的策略是差異化：找到清華無法提供、或不願強調的獨特價值。

2.2 藍海策略：價值創新而非競爭

Kim 與 Mauborgne 的藍海策略（Blue Ocean Strategy）進一步發展了差異化思維。^[6] 他們認為，企業不應在「紅海」中與競爭者搶奪現有市場，而應創造「藍海」——透過價值創新（Value Innovation）開拓新的需求空間。

藍海策略的核心工具是「策略草圖」（Strategy Canvas）與「四項行動架構」（Four Actions Framework）：哪些因素可以「消除」、「減少」、「增加」、「創造」？透過重新定義價值曲線，企業可以跳脫與競爭者的正面對抗。

套用到浙大的處境：清華的價值曲線是「學術聲望 + 政治資本 + 校友網絡」。浙大不應在這三個維度上追趕，而應創造新的價值維度——而這個維度，就是「數位經濟生態系」。

2.3 Hotelling 模型：差異化的數學邏輯

Harold Hotelling 在 1929 年提出的區位競爭模型（Hotelling Model）為差異化策略提供了數學基礎。^[7] 原始模型描述兩家冰淇淋攤販在海灘上的位置選擇：如果顧客均勻分布在 [0,1] 的線段上，兩家攤販會趨向聚集在中點（最小差異化原則）。

然而，當我們引入價格競爭時，結論完全不同。D'Aspremont, Gabszewicz 和 Thisse 在 1979 年的修正模型中證明：當價格可變時，最大差異化（Maximum Differentiation）才是均衡解。^[8]

這個數學結果有深刻的策略意涵：浙大與清華越「不同」，雙方與 ANU 的合作空間越大，形成的不是零和博弈，而是正和博弈。

三、博弈論分析：為什麼差異化優於正面競爭？

3.1 Bertrand 競爭的毀滅性均衡

如果浙大選擇在「學術聲望」維度上與清華競爭，會發生什麼？博弈論的 Bertrand 競爭模型給出了答案。^[9]

在 Bertrand 模型中，兩家企業銷售同質產品，以價格為競爭手段。納許均衡是：雙方價格都降到邊際成本，利潤歸零。這就是著名的「Bertrand 悖論」——即使只有兩家企業，完全競爭的結果也會出現。^[10]

套用到高等教育：如果浙大與清華都強調「我們是中國最好的大學」，ANU 的最佳策略是坐等雙方競價——誰願意提供更多資源、更低門檻、更大讓步？結果是雙方都被迫「降價」（投入更多資源換取較少回報），而 ANU 坐收漁翁之利。

3.2 差異化產品競爭的帕累托改善

相對地，當浙大強調「數位經濟生態系」這個清華不具備（或不強調）的維度時，賽局結構根本改變。這不再是 Bertrand 競爭，而是差異化產品的 Cournot 競爭。^[11]

在差異化 Cournot 模型中，產品差異程度越高，各企業的市場力量越強，均衡利潤越高。更重要的是，差異化創造了「帕累托改善」（Pareto Improvement）——浙大獲得 ANU 合作機會，同時清華的既有合作也不受威脅，因為雙方服務的是不同的學生需求。

3.3 多市場接觸理論：合作者不一定是競爭者

Edwards（1955）提出的「多市場接觸」（Multi-market Contact）理論進一步解釋了這個現象。^[12] 當兩家企業在多個市場相遇時，它們有更強的誘因避免激烈競爭，因為任何一個市場的攻擊都可能引發全面報復。

Bernheim 和 Whinston（1990）用博弈論正式化了這個直覺：多市場接觸增加了「合作均衡」的維持可能性，因為偏離的懲罰可以跨市場執行。^[13]

這個理論對大學合作的啟示是：清華與浙大在多個領域（如 C9 聯盟、長三角合作、國際排名競爭）有重疊的利益。如果浙大的 ANU 合作被定位為「與清華競爭」，可能引發清華在其他領域的反制；但如果定位為「互補」，則可能獲得清華的默許甚至支持。

四、杭州數位經濟生態系：浙大的獨特價值主張

4.1 杭州：中國數位經濟的心臟

浙大的差異化賣點是什麼？答案就在校園周圍三公里內：阿里巴巴集團總部。

杭州不只是阿里巴巴的所在地，更是中國數位經濟的「矽谷」。根據中國信息通信研究院的數據，杭州數位經濟核心產業增加值佔 GDP 比重超過 26%，位居全國第一。^[14] 杭州自 2018 年起即被定位為「數位經濟第一城」，這不僅是政策口號，更反映在產業聚落的實際規模。^[15]

除了阿里巴巴，杭州還聚集了：

• 螞蟻集團：全球最大的金融科技公司之一，支付寶月活躍用戶超過 10 億，估值曾高達 2,800 億美元。^[16]
• 網易：中國第二大遊戲公司，市值超過 600 億美元，旗下有嚴選、雲音樂等多元業務。^[17]
• 海康威視：全球最大的安防監控設備製造商，在人工智慧與物聯網領域處於領先地位。^[18]
• 大華科技、吉利汽車、宇視科技等：構成完整的智慧製造與數位服務生態系。

4.2 平台經濟學的實驗場

杭州的獨特性不只在於企業數量，更在於它是平台經濟學（Platform Economics）的現實實驗場。Jean-Charles Rochet 和 Jean Tirole（2003）在經典論文中定義了雙邊市場（Two-sided Markets）的核心特徵：平台連接兩個（或多個）用戶群體，各方對平台的價值取決於另一方的參與程度。^[19]

阿里巴巴生態系完美體現了這個理論：淘寶連接買家與賣家、支付寶連接消費者與商戶、阿里雲連接開發者與企業客戶。更重要的是，這些平台形成了「生態系」——各平台之間的數據互通、用戶共享，創造了強大的網絡效應（Network Effects）。^[20]

4.3 網絡效應的數學結構

網絡效應是數位經濟的核心特徵。Katz 和 Shapiro（1985）提出了網絡效應的經典模型。^[21]

4.4 產業聚落理論：為什麼地點重要？

Michael Porter 的產業聚落理論（Cluster Theory）解釋了為什麼杭州的數位經濟生態系如此獨特。^[23] 產業聚落是指在特定地理區域內，相關企業、供應商、服務機構和研究機構的集中。

聚落創造三種競爭優勢：

1. 生產力提升：專業供應商、人才池、知識外溢效應
2. 創新加速：企業間的競爭與合作、研發資源共享
3. 新企業形成：降低創業門檻、風險資本聚集

Alfred Marshall（1890）早在 130 年前就觀察到「聚集經濟」（Agglomeration Economics）的現象，他描述產業聚落中「行業的秘密……就在空氣中」。^[24] 這正是杭州數位經濟生態系的寫照——走在西溪園區或濱江高新區，你能「呼吸到」數位經濟的創新氛圍。

五、價值主張：為什麼 ANU 需要浙大？

5.1 組合策略：從「替代」到「互補」

從 ANU 的角度，與浙大合作不是「清華的替代品」，而是「組合策略的互補」。這是高等教育國際化的標準做法——頂尖大學不會只有一個中國合作夥伴，而是建構多元的合作組合（Portfolio）。^[25]

哈佛商學院、MIT Sloan、INSEAD 等頂尖商學院都採用類似策略：在中國同時與多所大學合作，各自定位於不同的區域或主題。例如：

• 哈佛商學院與清華、中歐、香港大學都有合作，各有不同重點
• MIT 在北京、上海、深圳都設有合作項目或研究中心
• INSEAD 的亞洲校區設在新加坡，但與多所中國大學有課程合作

5.2 清華 vs 浙大：價值曲線的差異

用藍海策略的「價值曲線」分析，清華與浙大的差異化定位如下：

維度	清華大學	浙江大學
學術聲望	★★★★★	★★★★☆
政治資本	★★★★★（北京核心）	★★★☆☆（地方重鎮）
數位經濟生態	★★★☆☆	★★★★★（阿里生態）
創業氛圍	★★★★☆	★★★★★（杭州生態）
新商學資源	★★★☆☆	★★★★★（平台經濟）
金融科技	★★★☆☆	★★★★★（螞蟻集團）

這張表清楚顯示：在傳統維度（學術聲望、政治資本）上，清華領先；但在新興維度（數位經濟、創業氛圍、新商學、金融科技）上，浙大具有獨特優勢。

5.3 對 ANU 的價值主張

基於上述分析，浙大對 ANU 的價值主張可以這樣表述：

「與浙大合作，ANU 可以：
1. 吸引對數位經濟有興趣的優秀學子，這群學生與清華吸引的傳統菁英不同
2. 讓學生親身體驗全球最先進的數位經濟生態系——這不是讀案例，而是實地沉浸
3. 獲得阿里巴巴、螞蟻集團等企業的研究與實習資源
4. 與清華合作形成『互補』而非『競爭』——兩條路線，兩種學生，兩種價值」

六、品牌聯想與合作動機分析

6.1 品牌聯想理論

Keller（1993）的品牌資產模型（Brand Equity Model）指出，品牌聯想（Brand Associations）是消費者心中與品牌相關的所有記憶節點。^[26] 對大學而言，品牌聯想直接影響學生選擇、教授招聘、捐款意願等關鍵指標。

當 ANU 與清華合作時，品牌聯想是「傳統菁英、政策影響力、國際視野」；當 ANU 與浙大合作時，品牌聯想則是「數位創新、創業精神、科技前沿」。這兩種聯想不衝突，而是豐富了 ANU 在中國市場的品牌組合。

6.2 大學合作的動機框架

Altbach 和 Knight（2007）分析了大學國際化的動機，歸納為四類：學術動機、經濟動機、社會文化動機、政治動機。^[27] 以此框架分析 ANU 與浙大的潛在合作：

1. 學術動機：接觸數位經濟的前沿研究，尤其是平台經濟、金融科技等領域
2. 經濟動機：拓展中國南方市場（長三角），吸引不同類型的學生
3. 社會文化動機：讓澳洲學生體驗中國數位生活的獨特面貌
4. 政治動機：多元化中國合作夥伴，降低對單一關係的依賴

七、實踐經驗：從說服到落地

7.1 說服的藝術：框架效應

Tversky 和 Kahneman（1981）的框架效應（Framing Effect）研究告訴我們：同樣的資訊，用不同的框架呈現，會導致不同的決策。^[28]

在與 ANU 的溝通中，我刻意避免使用「我們也很好」「我們不比清華差」這類防禦性框架，而是採用「我們提供不同的價值」「這是清華無法給你的」這類創造性框架。

具體的說服策略包括：

• 錨定效應：先介紹杭州作為「數位經濟第一城」的定位，建立初始印象^[29]
• 社會證明：強調阿里巴巴、螞蟻集團等企業與浙大的密切關係^[30]
• 稀缺性：「這是你在北京得不到的體驗」——創造獨特性感知^[31]

7.2 合作架構設計

從交易成本經濟學（Transaction Cost Economics）的角度，國際大學合作涉及高度的資產專屬性（Asset Specificity）和不確定性。^[32] Williamson（1985）的分析框架建議：當交易成本高時，應採用混合治理（Hybrid Governance）而非純市場交易。^[33]

因此，我建議的合作架構採取「漸進式制度化」：

1. Phase 1：教師交流、客座講學（低承諾，試水溫）
2. Phase 2：聯合研究工作坊、短期課程（中度承諾，建立信任）
3. Phase 3：雙學位計畫、聯合研究中心（高度承諾，制度化）

八、普遍啟示：差異化定位的六項原則

從這個經驗中，我提煉出差異化定位的六項原則，適用於任何面臨強勁競爭的組織：

1. 不要在對手的強項上競爭——找到對手不具備（或不強調）的獨特價值維度
2. 從「比誰更強」轉向「比誰更不同」——差異化比「做得更好」更能創造可持續優勢
3. 將競爭者重新定義為「互補者」——讓合作對象感受到「組合策略」的價值
4. 利用地理或資源的獨特性——像杭州的數位經濟生態系，這是別人無法複製的
5. 理解對方的真正需求——ANU 需要的不是「另一個清華」，而是「不同的選擇」
6. 用框架效應重新定義遊戲規則——改變對話的框架，就能改變競爭的本質

九、結論：藍海不在遠方，就在差異化的那一刻

回顧這段經歷，最深刻的體悟是：藍海不是要找到一個沒有競爭者的市場，而是要創造一個競爭者無法（或不願）進入的價值空間。

清華與浙大都是中國頂尖大學，但它們不必是競爭對手。當浙大選擇強調「數位經濟生態系」而非「學術排名」時，賽局結構從零和變成了正和——ANU 多了一個合作選擇，浙大獲得了國際化的新突破，清華的既有合作也未受影響。

這個邏輯適用於所有競爭場景：企業面對市場龍頭、政治候選人面對資深對手、創業者面對資源豐富的競爭者。與其正面競爭，不如找到差異化定位——因為最好的競爭，就是讓自己成為「不同的選擇」。^[34]

藍海不在遠方，就在你決定「不一樣」的那一刻。^[35]