如何促成國際大學雙學位合作

為什麼有些跨機構合作能持續二十年、產出數以千計的聯合學位畢業生，而有些合作在簽署備忘錄後便無疾而終？在擔任浙江大學國際聯合商學院 MBA 主任與金融碩士主任期間，我參與推動了浙大與香港中文大學金融碩士雙學位、以及浙大與澳洲國立大學商學院的合作。這些經驗讓我深刻體會到：成功的跨機構合作不是一紙合約的結果，而是一場精心設計的重複博弈（repeated game）——信任如何在多次互動中建立，承諾如何透過可觀察的行動傳遞，以及制度如何將脆弱的個人關係轉化為穩固的組織網絡。

一、互補性資產：合作的經濟學基礎

任何成功的戰略聯盟都必須建立在明確的「互補性」（complementarity）之上。David Teece 在其經典論文中指出，企業要從創新中獲利，往往需要結合「互補性資產」（complementary assets）——那些創新者自身缺乏、但實現商業化不可或缺的資源。^[1] 這個概念同樣適用於學術機構的合作。

以浙大與香港中文大學的金融碩士雙學位為例，雙方的互補性清晰可見：

• 香港：國際金融中心、普通法體系、國際化師資、全球金融網絡、與歐美資本市場的緊密連結
• 杭州／浙大：金融科技重鎮（螞蟻集團、支付寶、網商銀行等獨角獸企業）、中國市場的第一手接觸、技術創新前沿、龐大的企業家校友網絡

這種互補性意味著，雙方合作創造的價值（V_AB）大於各自獨立運作的價值總和（V_A + V_B）：

V_AB > V_A + V_B

這個看似簡單的不等式，正是「1+1>2」的數學表述。經濟學家稱之為「超加性」（superadditivity），它是所有聯盟存在的必要條件。^[2] 若合作無法創造額外價值，雙方便沒有合作的誘因。

然而，互補性的存在只是必要條件，而非充分條件。許多具有明顯互補性的潛在合作最終未能實現，原因在於：交易成本過高、信任無法建立、或談判破裂。這正是博弈論能提供洞見之處。

二、納許談判解：雙贏的數學基礎

當兩個機構決定合作時，他們面臨的核心問題是：如何分配合作創造的「剩餘價值」（surplus）？1950 年，數學家 John Nash 提出了一個優雅的解答——後來被稱為「納許談判解」（Nash Bargaining Solution）。^[3]

假設 A 與 B 兩個機構進行談判。若談判失敗，A 的效用為 d_A（disagreement payoff），B 的效用為 d_B。若談判成功，A 的效用為 U_A，B 的效用為 U_B。Nash 證明，在滿足若干公理（帕累托效率、對稱性、獨立於無關選項、仿射不變性）的前提下，唯一的談判結果是使以下乘積最大化的點：

max (U_A - d_A)(U_B - d_B)

這個公式的直覺含義是：雙方各自從合作中獲得的「淨收益」（超過不合作情況的部分）的乘積應該最大化。^[4] 這意味著：

1. 談判力取決於「外部選項」：d 值越高（不合作也能活得很好），談判力越強
2. 雙方都必須獲益：若 U_A < d_A 或 U_B < d_B，談判必然破裂
3. 剩餘價值應該「公平」分配：在對稱情況下，雙方平分剩餘

這個框架對實務的啟示是：在撰寫合作提案時，你必須清楚回答兩個問題——（1）對方從這個合作中能獲得什麼？（2）對方若不與你合作，有哪些替代選項？若你無法讓對方的 U_B 顯著大於 d_B，合作便難以成立。

以我推動浙大與澳洲國立大學商學院的經驗為例，澳洲國立大學的「外部選項」相當豐富——他們可以與全球任何頂尖商學院合作。因此，我在最初的接觸中，必須清楚說明浙大能提供的獨特價值：進入中國市場的門戶、與阿里巴巴等科技巨頭的企業連結、以及在金融科技領域的研究優勢。這些都是澳洲國立大學在其他合作中難以獲得的「互補性資產」。^[5]

三、重複博弈與信任的建構

一次性博弈（one-shot game）與重複博弈（repeated game）的結構截然不同。在著名的「囚徒困境」中，一次性博弈的納許均衡是雙方都背叛，但若博弈無限重複（或結束時間不確定），合作便可能成為均衡策略。^[6] Robert Aumann 因其對重複博弈的貢獻而獲得 2005 年諾貝爾經濟學獎——他證明了「民間定理」（folk theorem）：在重複博弈中，任何對雙方都優於納許均衡的結果都可以成為均衡。^[7]

這對跨機構合作的啟示是深刻的：信任不是一種道德品質，而是重複互動的均衡結果。當雙方預期未來會持續互動，背叛的短期收益便會被長期合作的損失所抵消。

數學上，合作穩定的條件可以表述如下。假設：

• 每期合作的收益為 C
• 背叛一次的收益為 T（T > C）
• 背叛後被報復的收益為 P（P < C）
• 折現因子為 δ（0 < δ < 1），反映對未來收益的重視程度

若雙方採用「以牙還牙」（tit-for-tat）策略——合作直到對方背叛，然後永遠報復——則合作穩定的條件為：

C + δC + δ²C + ... ≥ T + δP + δ²P + ...

簡化後：

C/(1-δ) ≥ T + δP/(1-δ)

進一步整理可得：

δ ≥ (T - C)/(T - P)

這個不等式告訴我們：當折現因子 δ 夠高（即雙方足夠重視未來）、背叛的短期收益 T - C 夠低、或報復的懲罰 T - P 夠嚴厲時，合作便是穩定均衡。^[8]

在實務上，這意味著跨機構合作的設計應該：

1. 延長時間視野：簽署長期框架協議，而非一次性專案
2. 增加互動頻率：定期會議、聯合研討會、人員交流
3. 建立可觀察的行動：讓雙方都能監測對方是否履行承諾
4. 創造退出成本：投入專屬性資產（relationship-specific investments）

我在推動雙學位合作時，刻意採用「小步快跑」的策略：先從一場客座演講開始，然後是一次短期訪問，接著是一門聯合課程，最後才是完整的雙學位項目。每一步都是一次「合作測試」，讓雙方在低風險環境中建立信任。這正是重複博弈的邏輯——透過多次互動，讓合作成為自我執行的均衡。^[9]

四、焦點與協調：為什麼「雙學位」是自然的合作形式

Thomas Schelling 在《衝突的策略》中提出「焦點」（focal point）的概念：在存在多個均衡的博弈中，參與者會自然收斂到某些「顯著」的解。^[10] 這解釋了為什麼大學之間的國際合作往往採取類似的形式——交換學生、聯合研究、雙學位項目。

「雙學位」之所以成為焦點，有其制度經濟學的邏輯：

• 可觀察性：雙學位是一個明確的產出，容易向外界展示合作成果
• 對等性：雙方都「付出」學位，避免了單方面讓步的困境
• 標準化：學位是全球認可的「貨幣」，降低了談判成本
• 制度同構：大學之間存在高度的組織相似性，雙學位是「自然」的合作模式^[11]

DiMaggio 與 Powell 提出的「制度同構」（institutional isomorphism）理論可以解釋這一現象：組織在面對相似環境時，會趨向採用相似的結構與實踐。^[12] 這有三種機制：

1. 強制性同構（coercive isomorphism）：來自監管機構的壓力，如教育部對學位授予的規範
2. 模仿性同構（mimetic isomorphism）：面對不確定性時模仿「成功」的做法，如參考頂尖大學的雙學位模式
3. 規範性同構（normative isomorphism）：專業社群的規範，如商學院認證機構（AACSB、EQUIS）對國際化的要求

這意味著，當你提出「雙學位合作」時，對方不需要花太多認知資源理解你在說什麼——這是一個已被廣泛認可的「協調焦點」。相反，若你提出一個全新的合作形式，即使理論上可能更有效率，談判成本也會大幅增加。

五、承諾機制：MoU 的信號價值

備忘錄（Memorandum of Understanding, MoU）在法律上通常不具約束力，那麼它的價值何在？從博弈論的角度看，MoU 是一種「承諾機制」（commitment device）——它透過公開宣示來約束雙方的行為。^[13]

Thomas Schelling 指出，承諾的可信度取決於「燒掉退路」的程度。^[14] MoU 之所以有效，不是因為違約會被法院制裁，而是因為：

1. 聲譽成本：簽署後若不履行，會損害機構聲譽
2. 內部協調：MoU 向內部利害關係人（教授、行政人員、學生）傳遞「這是認真的」訊號
3. 資源動員：有了正式協議，才能爭取內部預算與人力
4. 第三方背書：MoU 簽署儀式通常有高層參與，增加了違約的政治成本

Spence 的信號理論（signaling theory）可以進一步解釋 MoU 的價值：^[15] 在資訊不對稱的情況下，一方可以透過「代價高昂的信號」（costly signal）來傳遞私人資訊。MoU 的簽署過程——涉及多輪談判、高層批准、公開儀式——本身就是一個代價高昂的信號，傳遞了「我們是認真的」這個私人資訊。

然而，我觀察到一個有趣的現象：MoU 的真正價值往往不是對外承諾，而是對內協調。在複雜的大學行政體系中，推動一項跨國合作需要協調多個部門——國際處、教務處、研究生院、學院、系所。一份正式的 MoU 可以將分散的利害關係人凝聚在同一個方向上，這是它最重要的功能。

六、合作流程的階段性演化

Yves Doz 與 Gary Hamel 在其經典著作《聯盟優勢》中提出，戰略聯盟的演化遵循可預測的階段。^[16] 基於我的實踐經驗，跨機構學術合作可以分為五個階段：

第一階段：單點聯繫（Point-to-Point）

合作始於兩個人——通常是兩位教授——的個人連結。這可能源於學術會議的相遇、共同的研究興趣、或校友網絡的介紹。在這個階段，合作完全依賴個人關係，極其脆弱。^[17]

我與香港中文大學的合作，其實始於一次「陌生開發」。我主動聯繫對方教授，適時邀請他參與我方舉辦的重要學術研討會。這個邀請的設計極為關鍵——它讓對方有機會親身了解杭州的數位經濟生態與浙大的學術環境，而非只是紙上談兵。

第二階段：多次交流（Exploratory Engagement）

經過初步接觸後，雙方進入「試探期」——互訪、演講、非正式會議。這個階段的目的是：（1）了解對方的真實需求與能力，（2）評估文化契合度，（3）識別潛在的合作形式。^[18]

Ring 與 Van de Ven 的研究指出，這個階段最關鍵的是「心理契約」（psychological contract）的形成——雙方建立對彼此期望的隱性理解。^[19] 這種理解往往比正式契約更能預測合作的成敗。

第三階段：高層背書（Executive Sponsorship）

當教授層級的探索取得進展後，必須引入高層領導——院長、副校長、甚至校長。這不只是為了獲得資源，更重要的是提供「政治掩護」（political cover）——讓基層人員敢於投入時間與精力。^[20]

MoU 的簽署通常發生在這個階段。如前所述，它的功能主要是信號傳遞與內部協調。

第四階段：聯合生產（Joint Production）

正式協議簽署後，雙方進入實質合作——共同授課、聯合研究、合辦會議。這個階段的挑戰是「跨組織學習」（inter-organizational learning）：如何在不同的行政體系、學術文化、教學風格之間找到平衡？^[21]

Hamel 強調，聯盟的學習是「競爭式學習」（competitive learning）——雙方都在從對方吸收知識，同時也在保護自己的核心能力。^[22] 這是一種微妙的平衡。

第五階段：制度化（Institutionalization）

最成功的合作最終會「制度化」——不再依賴特定個人，而是成為組織的常規運作。這需要：

• 建立專責單位或職位（如「雙學位項目主任」）
• 制定標準作業流程（SOP）
• 將合作納入績效考核與資源配置
• 培養「第二代」的合作推動者

Zucker 的研究指出，制度化的過程涉及「理所當然化」（taken-for-grantedness）——當合作被視為「自然」而非「特殊安排」時，它便具備了抵抗環境變動的韌性。^[23]

七、邊界跨越者：誰來當橋樑？

組織理論中有一個重要概念：「邊界跨越者」（boundary spanner）——那些能夠在不同組織之間穿梭、翻譯、協調的個人。^[24] 在跨機構合作中，邊界跨越者的角色至關重要。

Aldrich 與 Herker 指出，邊界跨越者需要具備兩種能力：^[25]

1. 資訊處理（information processing）：收集、過濾、詮釋來自外部環境的資訊
2. 外部代表（external representation）：代表組織與外部利害關係人互動

在我的經驗中，成功的邊界跨越者往往具備以下特質：

• 雙重身份：與雙方機構都有連結（如曾在對方機構求學或工作）
• 文化流暢：能夠理解並「翻譯」不同的組織文化
• 低威脅性：不會被視為競爭對手或威脅
• 耐心與毅力：願意處理繁瑣的行政細節

找到對的邊界跨越者，往往是合作成敗的關鍵。這個人不一定是最資深或最有名的教授，而是最能「跨越」兩個組織文化鴻溝的人。

八、關係契約：超越正式契約的隱性約定

Oliver Williamson 的交易成本經濟學（transaction cost economics）告訴我們，當交易涉及「專屬性投資」（asset specificity）、不確定性、與頻繁交易時，市場機制會被「層級」（hierarchy）或「混合形式」（hybrid）所取代。^[26] 戰略聯盟正是一種混合形式——介於市場與層級之間。

然而，Williamson 的框架假設契約是「完備的」（complete），但現實中，跨機構合作涉及大量無法事先預見或明文規定的情境。這正是 MacNeil 所謂的「關係契約」（relational contract）的適用範疇。^[27]

關係契約的特徵包括：

1. 長期導向：雙方預期關係會持續，因此願意在短期做出讓步
2. 彈性：條款可以隨情境調整，而非僵化執行
3. 相互性：雙方都有付出與獲得，而非單方面履行
4. 信任：依賴對方的善意，而非法律制裁

Baker、Gibbons 與 Murphy 的研究指出，關係契約能夠解決正式契約無法處理的「激勵問題」——因為它依賴的是「自我執行」（self-enforcing），而非法院執行。^[28] 這呼應了前述重複博弈的邏輯：當雙方預期長期互動時，合作便是均衡策略。

在實務上，關係契約的維護需要：

• 定期的非正式溝通（如年度聚餐、社交活動）
• 對「精神」而非「字面」的尊重
• 在對方遇到困難時提供彈性
• 避免「佔對方便宜」的短視行為

九、網絡效應與校友網絡的正外部性

經濟學中的「網絡效應」（network effects）指的是：一項產品或服務的價值隨著使用者數量增加而增加。^[29] 這個概念同樣適用於學術合作。

雙學位項目的價值不只來自課程本身，更來自它創造的「校友網絡」。每一屆畢業生都在兩個城市——杭州與香港、杭州與坎培拉——建立人脈。隨著畢業生人數增加，這個網絡的價值呈指數成長。^[30]

這創造了一個「正反饋迴路」（positive feedback loop）：

1. 雙學位項目吸引優秀學生
2. 優秀學生畢業後成為成功的校友
3. 成功的校友提升項目聲譽
4. 提升的聲譽吸引更多優秀學生

這種網絡效應也創造了「轉換成本」（switching cost）——一旦雙方投入了多年建立的校友網絡，終止合作的成本便非常高。這正是關係契約「自我執行」的基礎。

十、如何寫一封站在對方角度的合作 email

理論歸理論，最終合作始於一封電子郵件。在多年的實踐中，我總結出幾個撰寫合作提案的原則：

1. 先說對方能獲得什麼，而非你想要什麼

這是「換位思考」的具體實踐。多數失敗的合作提案都犯同一個錯誤：花大量篇幅介紹自己多麼優秀，卻沒有回答「所以對我有什麼好處？」這個問題。^[31]

一封好的合作提案應該在前三句話回答：「如果您與我們合作，您將能夠獲得 X、Y、Z。」

2. 具體化互補性價值

避免空泛的「雙贏」修辭，而是提供具體的資源與能力清單。例如：

• 「我們可以安排貴校學生參訪螞蟻集團總部，這是一般訪客無法獲得的機會」
• 「我們的企業家校友網絡中有 X 位上市公司創辦人，願意擔任貴校學生的導師」
• 「我們在金融科技監管領域有三位教授，可以與貴校的普通法專家進行聯合研究」

3. 低承諾起步

不要在第一封信就提議「雙學位合作」——這會讓對方感到壓力。從低承諾的活動開始：一場線上演講、一次訪問、一門暑期課程。這讓雙方有機會在低風險環境中「測試」彼此。^[32]

這正是重複博弈的邏輯：透過多次小規模互動建立信任，再逐步升級合作深度。

4. 預留對方退出的面子

在文化敏感的學術環境中，「面子」是重要的考量。^[33] 你的提案應該讓對方能夠「優雅地拒絕」——例如：「如果這個時間點不方便，我們非常樂意等待更適合的機會。」

這不只是禮貌問題，更是策略問題：若對方被迫在「接受」與「難堪拒絕」之間選擇，他們很可能選擇不回覆。預留退出空間，反而增加了獲得正面回應的機率。

5. 一封 email 只傳達一個核心訊息

學術行政人員每天收到數十封郵件。你的提案必須在 30 秒內傳達核心價值。避免冗長的背景介紹，直接切入主題。^[34]

十一、從個人關係到制度關係

跨機構合作最大的風險是「人員流動」——當關鍵推動者離職或退休，合作是否能持續？這正是從「個人關係」轉化為「制度關係」的重要性。^[35]

Granovetter 的「嵌入性」（embeddedness）理論提供了有用的框架：^[36] 經濟行為不是發生在真空中，而是嵌入在社會網絡之中。跨機構合作最初嵌入在「個人網絡」中（兩位教授的友誼），但必須逐漸轉移到「組織網絡」中（多個部門的多層連結）。

具體做法包括：

1. 多層次連結：確保合作涉及多個層級（教授、系主任、院長、副校長），而非單一節點
2. 文件化：將合作歷史、作業流程、關鍵聯繫人記錄在案
3. 繼任規劃：主動培養「下一代」的合作推動者
4. 制度化誘因：將跨國合作納入教授的績效考核與晉升標準

我在離開浙大前，刻意安排了多位年輕教授參與雙學位項目的運作，並將所有流程與聯繫人資訊整理成文件。這是「邊界跨越者」的責任——不只是建立連結，更是確保連結能夠延續。

十二、結語：信任是最稀缺的資源

回顧這些經驗，我得出一個核心洞見：在跨機構合作中，信任是最稀缺的資源。互補性資產可以評估、契約可以擬定、資源可以調配，但信任只能在多次互動中緩慢累積。

博弈論為我們提供了理解信任的框架：它不是一種道德品質，而是重複博弈的均衡結果。當雙方預期長期互動、背叛成本高昂、合作收益可觀時，信任便會「湧現」（emerge）。^[37]

這對實務的啟示是：

• 不要急於「談大生意」，先從小規模合作開始
• 每一次互動都是在「投資」長期關係
• 信守承諾，即使是小承諾——聲譽是累積的
• 從個人信任逐步轉化為制度信任

最終，成功的戰略聯盟是一場精心設計的重複博弈——它讓「1+1>2」從數學可能性變為組織現實。而這一切，始於一封站在對方角度思考的電子郵件。