扁平化組織的領導藝術：從摩根大通到大學的實踐智慧

2019 年，我 29 歲，接到一通來自杭州的電話。電話那頭是浙江大學國際聯合商學院（ZIBS）院長賁聖林教授，他邀請我加入學院核心團隊。在任職期間，我歷任 MBA 主任、金融碩士主任及高管教育主任，並擔任助理院長——作為學院第三號人物，僅次於院長與副院長——主管研究平台與國際交流。一個 29 歲的年輕人，如何能在傳統學術體系中擔任如此重要的職位？答案不在於我，而在於賁院長獨特的領導哲學。

賁聖林教授曾任摩根大通中國區行長，是國際金融業的頂尖人物。離開華爾街後，他選擇回到學術界，創建一所面向全球的新型商學院。在與他共事的四年間，我觀察到一種稀有的領導風格——扁平化組織、重用年輕人、遠端協作先驅、彈性工時、以及在假期時間仍願意與團隊見面的親和力。這些特質不是孤立的管理技巧，而是一套完整的組織設計哲學。本文將以組織理論、代理理論、博弈論與創新管理的學術框架，分析這種領導風格為何有效——以及為何稀有。

一、扁平化組織：從結構到文化的轉變

傳統組織理論區分兩種基本結構：層級式組織（Hierarchical Organization）與扁平化組織（Flat Organization）。^[1] 層級式組織的特徵是明確的指揮鏈、狹窄的管理幅度（Span of Control）、以及決策權集中於高層。^[2] 扁平化組織則相反：管理幅度較寬、層級較少、決策權分散到組織各層級。^[3]

賁院長在 ZIBS 建立的正是後者。學院每位教授與職員都有直接向院長提出建議的管道——不需要經過層層轉達。這種設計在傳統學術體系中極為罕見。大多數大學的行政架構是典型的官僚體系：助理報告給主管、主管報告給副院長、副院長報告給院長。資訊在傳遞過程中不斷被過濾與扭曲，基層的聲音很難到達決策層。^[4]

組織理論學者 Burns 與 Stalker 在經典研究中區分「機械式結構」（Mechanistic Structure）與「有機式結構」（Organic Structure）。^[5] 機械式結構適合穩定環境，特徵是標準化流程與嚴格的職責劃分；有機式結構適合動態環境，特徵是彈性角色與跨部門協作。高等教育正面臨全球化、數位轉型與少子化的多重衝擊，^[6] 需要的正是有機式結構的敏捷性。

但扁平化不只是結構調整，更是文化變革。Henry Mintzberg 指出，組織結構只是冰山一角，真正決定組織行為的是隱藏在水下的價值觀、信念與假設。^[7] 如果領導者宣稱「扁平化」卻仍然獨斷決策，員工很快就會識破這種虛偽。賁院長的不同之處在於，他的言行一致——當有人提出建議時，他會認真傾聽並給予回饋，即使最終不採納，也會解釋原因。這種尊重讓「扁平化」從口號變成現實。

二、重用年輕人的信號效應

我 29 歲即擔任 MBA 主任與金融碩士主任，這在傳統學術界是極不尋常的安排。大多數學院會選擇資深教授擔任此類職位，因為他們有更多經驗、更廣人脈、以及更高的學術聲譽。然而，賁院長的選擇蘊含深刻的信號意義。^[8]

博弈論中的信號理論（Signaling Theory）指出，行動者可以透過「代價高昂的信號」（Costly Signal）傳遞私有資訊。^[9] 2001 年諾貝爾經濟學獎得主 Michael Spence 最初將此理論應用於勞動市場：求職者透過教育投資向雇主傳遞能力信號。^[10] 同樣的邏輯可以延伸到組織領導：領導者的人事決策向全組織傳遞關於價值觀與優先順序的信號。

重用年輕人是一種代價高昂的信號。如果年輕人表現不佳，領導者會承擔直接的聲譽損失與組織成本。正因為風險存在，這種決策才能有效傳遞訊息：「在這個組織中，能力比資歷重要。」^[11] 這個信號會改變其他成員的激勵結構——年輕人知道努力會被看見，資深者知道不能只靠年資獲得晉升。

從博弈論的「承諾機制」（Commitment Device）角度來看，^[12] 重用年輕人也是領導者對「績效導向」承諾的可信展示。口頭宣稱「我們重視能力」是「便宜的話語」（Cheap Talk），^[13] 任何人都可以說但不一定會做。實際的人事任命則是無法輕易撤回的行動——它讓領導者的承諾變得可信。

我後來理解到，賁院長的決策不只是對我個人的信任，更是對整個組織文化的塑造。當 ZIBS 的年輕教師看到一個 29 歲的同事擔任重要職位，他們會相信自己也有機會；當資深教師看到這個安排，他們會意識到績效而非資歷才是晉升的標準。一個人事決策，改變了整個組織的預期與行為。

三、遠端協作的先見之明

2020 年 COVID-19 疫情爆發，全球組織被迫採用遠距工作。許多組織手忙腳亂地學習視訊會議工具，但 ZIBS 卻無縫銜接——因為賁院長早在疫情前就已經擅用視訊會議，讓組織溝通更為敏捷。

從組織理論的角度，這種先見之明可以用「敏捷管理」（Agile Management）框架來理解。^[14] 敏捷管理強調快速迭代、跨職能協作、以及對變化的適應能力。^[15] 傳統的層級式溝通——層層批示、面對面會議、紙本簽核——在穩定環境中可能有效，但在快速變化的環境中會成為瓶頸。

賁院長經常出差——杭州、北京、上海、海外——如果堅持面對面會議，組織決策會被他的行程綁架。視訊會議的採用解決了這個問題：無論院長在哪裡，團隊都可以即時溝通。這種做法在疫情前被視為「非主流」，但疫情證明了它的價值。

從博弈論的「協調賽局」（Coordination Game）角度分析，^[16] 組織溝通工具的選擇是一種協調問題。每個人都希望使用多數人使用的工具，因此存在多重均衡。^[17] 領導者的角色是選擇並推廣一個特定均衡——賁院長透過自己率先使用視訊會議，降低了其他人採用的心理障礙。當院長願意用視訊開會時，沒有人可以說「我不習慣線上會議」。

疫情期間，許多組織經歷了溝通崩潰與生產力下降。^[18] ZIBS 則幾乎沒有適應期——我們只是繼續做我們已經在做的事。這個案例說明，組織的「危機韌性」（Crisis Resilience）往往不是危機發生後才能建立，而是平時的組織設計所累積。^[19]

四、彈性工時的經濟學邏輯

賁院長不關心團隊成員「坐在辦公室多久」，而是關心「產出了什麼」。這種彈性工時的管理哲學，與傳統的「打卡文化」形成鮮明對比。從經濟學角度分析，這種差異反映了不同的激勵設計邏輯。

代理理論（Principal-Agent Theory）指出，當委託人（Principal）無法完全監督代理人（Agent）的行為時，就會產生「代理問題」。^[20] 傳統的解決方案是監控——打卡、巡視、安裝監視器——試圖消除資訊不對稱。但監控有成本：不僅是設備與人力的直接成本，還有員工士氣與創造力的隱性成本。^[21]

另一種解決方案是「績效薪酬」（Performance-Based Compensation）——將報酬與產出掛鉤，讓代理人有誘因自我監督。^[22] 彈性工時正是這種邏輯的延伸：既然我們衡量的是產出而非投入，就沒有必要規定「何時工作」或「在哪裡工作」。

心理學家 Edward Deci 與 Richard Ryan 的「自我決定理論」（Self-Determination Theory）提供了另一個視角。^[23] 他們區分「外在動機」（Extrinsic Motivation）與「內在動機」（Intrinsic Motivation）：外在動機來自外部獎懲，內在動機來自工作本身的意義與興趣。研究顯示，過度的外部控制會「擠出」內在動機——當員工感覺被監控時，他們會把工作視為外部強制，而非自我實現的途徑。^[24]

彈性工時的設計傳遞一個訊息：「我信任你會做好工作。」這種信任本身就是一種激勵。當員工感受到被信任時，他們更可能發展出對工作的「心理所有權」（Psychological Ownership），^[25] 把組織的成功視為自己的成功。這解釋了為什麼許多研究發現，彈性工時與員工滿意度、生產力呈正相關。^[26]

五、假期時間的親和力：僕人式領導的實踐

有一件事讓我印象深刻：賁院長願意在假期時間與教授或職員見面討論工作。這不是要求——他不會逼迫任何人在假期工作——而是他自己的選擇。當你有問題需要決策，即使是在春節期間，他也會撥出時間視訊通話。

這種行為可以用「僕人式領導」（Servant Leadership）的理論框架來理解。^[27] Robert Greenleaf 在 1970 年代提出這個概念：真正的領導者首先是僕人，他們的首要動機是服務而非權力。^[28] 僕人式領導者會把追隨者的需求放在自己的需求之前，透過賦能（Empowering）而非控制來達成目標。

假期時間的親和力是僕人式領導的具體展現。傳統的層級式領導會強調「領導者的時間很寶貴」，讓下屬等待排隊見面。僕人式領導則反過來——領導者調整自己的時間來配合團隊的需求。這種行為傳遞的訊息是：「我在這裡是為了支持你們完成工作，而不是讓你們服務我。」

從博弈論的「重複賽局」（Repeated Game）角度，^[29] 領導者的這種行為會在長期互動中建立信任。當團隊成員看到領導者願意犧牲個人時間來支持他們，他們會相信這是一種長期承諾而非短期權宜。這種信任會被回報：團隊成員也會更願意在組織需要時付出額外努力。^[30]

六、讓每個人都願意發聲：心理安全感的建構

扁平化組織的一個關鍵功能是讓每個人都有「發聲管道」（Voice Mechanism）。經濟學家 Albert Hirschman 在經典著作《退出、發聲與忠誠》中指出，^[31] 組織成員面對不滿有三種選擇：退出（Exit）、發聲（Voice）、或忠誠（Loyalty）。如果發聲管道被堵塞，不滿的成員只能選擇退出或消極怠工——兩者都對組織有害。

哈佛商學院教授 Amy Edmondson 的研究進一步闡明，讓員工願意發聲需要「心理安全感」（Psychological Safety）。^[32] 心理安全感是指團隊成員相信自己可以承擔人際風險而不會被懲罰——可以提出問題、承認錯誤、表達異議，而不用擔心被羞辱或報復。^[33]

Google 的「亞里士多德計畫」（Project Aristotle）發現，心理安全感是高績效團隊最重要的特徵——比團隊成員的個人能力、工作量、或資源充足性更重要。^[34] 當團隊成員感到安全時，他們更願意提出創新想法、指出潛在問題、以及從錯誤中學習。

賁院長建構心理安全感的方式有幾個特點。首先，他對異議採取建設性回應——即使不同意某個建議，也會說明原因而非簡單否決。其次，他公開承認自己的侷限——「這個我不懂，你比我專業」——這種謙遜讓其他人更敢於表達自己的專業意見。第三，他不會因為壞消息懲罰傳訊者——如果某個計畫出了問題，他關心的是如何解決，而非找人責備。

七、數學模型：扁平化組織的溝通效率

讓我們用一個簡單的數學模型來分析扁平化組織的溝通效率優勢。考慮一個有 n 人的組織，我們想比較不同結構下的溝通路徑數量。

情境一：完全層級式組織

假設組織是一棵完美的 k 叉樹，每個管理者管理 k 個下屬。在這種結構中，任意兩人之間的溝通必須經過他們的「最低共同上級」（Lowest Common Ancestor）。平均溝通路徑長度為：

L_hierarchy ≈ 2 log_k(n)

這意味著在 1000 人的組織中（k=5），平均每則訊息需要經過約 8.6 個節點才能到達目的地。每一次轉傳都有資訊失真的風險。

情境二：扁平化組織（直接溝通）

在理想的扁平化組織中，任意兩人可以直接溝通，路徑長度為：

L_flat = 1

但這會產生「溝通過載」問題。如果每個人都可以聯繫任何人，n 人組織的潛在溝通路徑數量為：

C(n, 2) = n(n-1)/2

對於 100 人的組織，這是 4,950 條潛在連結；對於 1000 人，是 499,500 條。沒有人有足夠的時間處理這麼多連結。

情境三：有重點的扁平化（ZIBS 模式）

賁院長的設計是一種折衷：不是讓每個人聯繫任何人，而是讓每個人都可以直接聯繫決策核心（院長）。這是一種「星狀結構」（Star Topology）：

L_star ≤ 2

任意兩人之間最多只需要經過一個中間節點（院長）。同時，院長的連結數量上限為 n-1，而非 n(n-1)/2，這是可管理的。

當然，這種設計需要院長有足夠的頻寬來處理訊息。這也是為什麼賁院長必須善用視訊會議、彈性工時、以及授權——這些都是增加「決策者頻寬」的機制。

八、為什麼這種領導風格稀有？

如果扁平化組織有這麼多優勢，為什麼它在現實中如此稀有？答案涉及多重因素：

（一）路徑依賴與制度慣性

大多數組織的層級結構是歷史累積的產物。每一層管理職位都意味著某人的既得利益——改變結構等於威脅這些人的地位。^[35] 經濟學家 Douglass North 指出，制度變遷受到「路徑依賴」（Path Dependence）的約束：^[36] 即使新制度更有效率，轉換成本與既得利益者的反對往往使變革難以發生。

（二）控制的誘惑

對許多領導者而言，層級結構提供了一種「控制的幻覺」。^[37] 當資訊必須經過你才能向上傳遞，你會覺得自己掌握了局面。扁平化組織要求領導者放棄這種控制感，信任團隊成員的判斷——這需要相當的心理安全感（領導者自己的心理安全感）。

（三）短期主義

扁平化組織的許多效益——心理安全感、員工忠誠度、創新能力——是長期累積的結果。^[38] 在短期績效壓力下，許多領導者會選擇「看起來」有效的層級控制，而非「實際上」有效但需要時間發酵的扁平結構。這是一種「雙曲貼現」（Hyperbolic Discounting）^[39] 的認知偏誤：過度看重近期收益，低估遠期收益。

（四）雙元性組織的挑戰

組織理論學者 Charles O'Reilly 與 Michael Tushman 提出「雙元性組織」（Ambidextrous Organization）的概念：^[40] 組織需要同時進行「探索」（Exploration，發現新機會）與「開發」（Exploitation，優化現有業務）。扁平化結構有利於探索，但可能不利於需要標準化流程的開發任務。成功的領導者需要在兩者之間取得平衡——這需要高度的組織設計能力。

九、領導啟示：可操作的原則

從賁院長的領導實踐中，我提煉出以下可操作的原則：

1. 建立直接溝通管道——讓組織成員知道他們可以越過層級直接找你，但要有明確的使用時機與方式。這不是要跳過中層管理，而是要確保重要訊息不會被過濾掉。
2. 用人事決策傳遞價值信號——如果你聲稱「重視能力而非資歷」，就要有勇氣提拔年輕人。一個具體的人事安排比一百次口頭宣示更有說服力。
3. 投資於溝通基礎設施——在你需要它之前就開始使用遠距協作工具。等到危機發生才學習，往往為時已晚。
4. 衡量產出而非投入——如果你關心的是結果，就不要花精力監控員工的工作時數或地點。信任是一種激勵機制。
5. 展示服務而非權力——當你調整自己的時間來配合團隊需求（而非相反），你就是在用行動示範什麼是僕人式領導。
6. 對異議做出建設性回應——當有人提出不同意見時，把它當作禮物而非威脅。即使你不同意，也要說明原因。這會鼓勵更多人發聲。

十、結語：領導力作為組織設計

在 ZIBS 的四年，我學到最重要的一課是：領導力不只是個人魅力或決策能力，更是組織設計的藝術。賁院長的領導風格之所以有效，是因為它是一套完整的系統——扁平化結構、績效導向的人事政策、敏捷的溝通工具、以結果為導向的工時安排、以及服務式的領導態度——這些元素相互強化，形成一個自我維持的良性循環。^[41]

這種領導風格需要勇氣。放棄控制、信任年輕人、接受異議——每一步都需要領導者克服本能的防禦反應。^[42] 這也許解釋了為什麼它如此稀有。但正是因為稀有，它才成為競爭優勢。在人才競爭日益激烈的今天，^[43] 能夠吸引並留住優秀人才的組織文化，就是最重要的護城河。

我很幸運在職業生涯早期就遇到了這樣的領導者。賁院長對我的信任，不僅改變了我的職涯軌跡，也塑造了我對領導力的理解。^[44] 如今，當我有機會帶領團隊時，我會問自己：我是否建立了讓每個人都願意發聲的環境？我是否用行動而非言語在傳遞價值？我是否把團隊的成功放在自己的舒適之前？

領導力的真正考驗不是你能做出什麼決策，而是你能設計出什麼樣的組織，讓每個人都能做出更好的決策。^[45]