為什麼「人才」是最危險的迷思？

2001 年，安隆（Enron）——這家被《財富》雜誌連續六年評為「美國最具創新力企業」的能源巨頭——在一夜之間崩塌，成為美國史上最大的企業破產案之一。事後分析發現，安隆的失敗與它引以為傲的「人才文化」密切相關。這家公司深信「人才密度」（talent density）是競爭力的核心，瘋狂獵取頂尖名校的頂尖畢業生，並以「末位淘汰」制度不斷篩選。結果是：一群「最聰明的人」創造了最愚蠢的結局。安隆的故事提醒我們一個被廣泛忽視的真相：「人才」觀念可能是組織管理中最危險的迷思。

一、天才神話的起源

「人才」（talent）這個概念有其歷史根源。在聖經的「按才受託」比喻（Parable of the Talents）中，「talent」原本是一種重量單位和貨幣單位。但這個比喻被後世詮釋為：上帝賜予每個人不同的「才能」，而人有責任發揮這些才能。^[1]

這種思維在十九世紀被「科學化」。英國博學家 Francis Galton（達爾文的表弟）在 1869 年出版的《遺傳天才》（Hereditary Genius）中主張，天才是遺傳的，而非後天培養的。他統計了英國傑出人士的家族關係，試圖證明「天才」集中在少數家族中。^[2]

Galton 的研究有明顯的方法論問題——他忽略了社會資本、教育機會、人脈網絡等環境因素。但「天才是天生的」這個觀念卻深植人心，並在二十世紀的企業管理中找到了新的載體。^[3]

1997 年，麥肯錫顧問公司發表了一份名為《人才戰爭》（The War for Talent）的研究報告，將「人才」概念推上了管理學的神壇。這份報告主張，在知識經濟時代，最重要的競爭資源是頂尖人才，企業應該不惜代價吸引、留住、發展這些人。^[4]

麥肯錫的客戶中，最熱情擁抱這套理念的就是安隆。

二、安隆：「人才文化」的反面教材

安隆的人才策略有幾個核心特徵：^[5]

第一，瘋狂招聘「最聰明的人」。安隆每年從頂尖商學院招聘大量 MBA，支付業界最高的薪酬。公司高層相信，只要聚集足夠多的「聰明人」，他們自然會找到賺錢的方法。

第二，強制排名與末位淘汰。安隆實施嚴格的「活力曲線」（vitality curve）制度：每年將員工分為 A、B、C 三級，排名最後 15% 的員工被解僱。這種制度的理論基礎是：不斷淘汰「低績效者」，可以提高整體人才密度。^[6]

第三，鼓勵內部競爭。安隆的文化高度競爭性，員工被鼓勵相互競爭而非合作。這被認為可以激發「最佳表現」。

這套制度的問題在於，它創造了一種「聰明人的暴政」。記者 Malcolm Gladwell 在《紐約客》的分析中指出：^[7]

「在安隆，被認為是『人才』變得比做正確的事更重要。員工的精力不是用於解決問題，而是用於展示自己的聰明才智、贏得排名遊戲。」

更糟糕的是，這種文化導致了系統性的道德風險。當「聰明」成為最高價值，當失敗意味著被淘汰，員工有強烈的動機隱藏問題、誇大成果、甚至欺詐。安隆的財務造假不是少數「壞蘋果」的行為，而是「人才文化」的邏輯結果。^[8]

三、固定心態 vs. 成長心態

史丹佛大學心理學家 Carol Dweck 的研究為我們理解「人才」迷思提供了科學基礎。她區分了兩種「心態」（mindset）：^[9]

固定心態（Fixed Mindset）：相信能力是天生的、固定的。「人才」要麼有，要麼沒有，努力無法改變本質。

成長心態（Growth Mindset）：相信能力是可以發展的。透過努力、學習和堅持，人可以提升自己的能力。

Dweck 的實驗揭示了一個反直覺的發現：被讚美「聰明」的孩子，表現反而比被讚美「努力」的孩子差。^[10]

在一項經典實驗中，Dweck 讓兩組學生做一系列智力測驗。測驗後，一組學生被告知「你做得很好，你一定很聰明」，另一組被告知「你做得很好，你一定很努力」。然後，學生被問是否願意嘗試更難的題目。

結果令人震驚：67% 被讚美「努力」的學生選擇更難的題目，但只有 33% 被讚美「聰明」的學生願意這樣做。更糟糕的是，當後續題目變難時，「聰明」組的表現顯著下降，甚至低於他們最初的水平。^[11]

為什麼會這樣？Dweck 的解釋是：當你被標籤為「聰明」或「人才」，你就有了需要保護的身份。挑戰失敗不再只是「沒做好」，而是「證明你不聰明」。為了避免這種威脅，人會選擇安全的選項、逃避挑戰、隱藏錯誤。^[12]

四、組織中的「人才詛咒」

Dweck 的個體心理學發現，在組織層面有著深刻的對應。當一個組織過度強調「人才」，它可能會陷入以下陷阱：^[13]

陷阱一：光環效應。一旦某人被標籤為「人才」，組織傾向於用濾鏡看待他的所有行為。他的成功被歸因於「天賦」，他的失敗被解釋為「外部因素」。這導致對「人才」的績效評估失真，也使「人才」難以獲得真實的反饋。^[14]

陷阱二：彼得原理加速版。彼得原理（Peter Principle）指出，人們會被晉升到不稱職的位置。「人才」迷思加速了這個過程——因為「人才」被假定在任何崗位都能成功，他們往往被過快晉升，在準備好之前就承擔超出能力的責任。^[15]

陷阱三：合作的瓦解。當組織的激勵系統聚焦於識別和獎勵「個人人才」，合作就會受損。為什麼要幫助同事，如果這樣做會讓他在排名中超越你？安隆的內部競爭文化就是這個邏輯的極端版本。^[16]

陷阱四：多元性的損失。「人才」的定義往往是狹隘的——通常是與現有領導層相似的特質。這導致組織傾向於招聘和晉升「同類」，而排斥不同背景、不同風格的人。長期來看，這會削弱組織的認知多元性和適應能力。^[17]

五、「刻意練習」的啟示

如果「天賦」不是成功的主要因素，那什麼是？心理學家 Anders Ericsson 的「刻意練習」（deliberate practice）理論提供了另一種解釋。^[18]

Ericsson 研究了各領域的頂尖專家——小提琴家、棋手、運動員、醫生——發現他們的共同點不是「天賦」，而是長期的、有系統的、針對弱點的練習。他著名的「一萬小時法則」雖然被過度簡化了，但核心洞見是：卓越是累積的結果，不是天生的稟賦。^[19]

刻意練習有幾個關鍵特徵：

• 針對弱點：不是重複做已經會的事，而是專注於改進不足之處
• 即時反饋：有教練或系統提供關於表現的即時、具體的反饋
• 脫離舒適區：持續挑戰稍微超出當前能力的任務
• 高度專注：練習時全神貫注，而非機械式重複

這個框架對組織的啟示是：與其尋找「人才」，不如創造讓人成長的環境。好的組織不是「人才密度」最高的組織，而是最能讓人成長的組織。^[20]

六、運氣的角色

「人才」迷思還忽略了另一個關鍵因素：運氣。^[21]

經濟學家 Robert Frank 在《成功與運氣》中分析了頂尖成功者的軌跡，發現運氣扮演的角色遠比我們願意承認的更大。出生的時間和地點、遇到的導師、恰好出現的機會——這些「偶然因素」往往是成功與否的關鍵差異。^[22]

問題在於，成功者（包括被標籤為「人才」的人）傾向於低估運氣、高估自己的能力。心理學稱之為「基本歸因錯誤」（fundamental attribution error）：我們傾向於將自己的成功歸因於內在特質，將失敗歸因於外部因素；對他人則相反。^[23]

這種歸因偏誤對組織有危險的影響。它讓「人才」變得傲慢，讓非「人才」變得自卑，並強化了「贏家通吃」的文化。更重要的是，它遮蔽了系統性因素——教育機會、社會資本、網絡效應——在決定誰成為「人才」中的角色。^[24]

七、替代模式：從「人才」到「系統」

如果「人才」迷思是有害的，替代方案是什麼？一些創新組織提供了不同的思路：^[25]

案例一：豐田的「尊重人」原則。豐田生產系統（TPS）的核心理念不是「找最好的人」，而是「讓每個人都能做到最好」。透過標準化流程、持續改進（Kaizen）、現場解決問題（Genchi Genbutsu），豐田將系統設計得讓普通人也能創造卓越成果。^[26]

案例二：Bridgewater 的「原則」文化。全球最大對沖基金 Bridgewater 的創辦人 Ray Dalio 認為，組織應該依賴「原則」而非「人才」。他將決策原則明文化，讓組織的智慧不依賴於任何個人。任何人——包括他自己——都可以被挑戰，只要有更好的論據。^[27]

案例三：Pixar 的「集體天才」。Pixar 的聯合創辦人 Ed Catmull 在《創意公司》中主張，創意不是來自孤獨的天才，而是來自「聰明人之間的互動」。Pixar 的成功來自於它創造了一種讓想法碰撞、失敗被接受、所有人都可以挑戰導演的文化。^[28]

案例四：Google 的「心理安全」研究。Google 的「亞里士多德計劃」研究了什麼讓團隊有效。結論令人意外：團隊成員的「人才」並不是最重要的因素。最重要的是「心理安全」——團隊成員感到可以承擔風險、提出問題、承認錯誤而不會被懲罰。^[29]

八、教育的啟示

「人才」迷思在教育領域同樣有害。^[30]

資優教育的陷阱。許多教育系統設有「資優班」，將被認定為「資優」的學生分流到特殊課程。研究顯示，這種做法可能對被標籤為「非資優」的學生產生負面的自我期待效應，同時讓「資優」學生承受過高的壓力。^[31]

標籤的自我實現。心理學的「畢馬龍效應」（Pygmalion Effect）指出，教師對學生的期待會影響學生的實際表現。當學生被標籤為「人才」，他們會被給予更多機會和資源；當學生被標籤為「非人才」，他們會被忽視或放棄。結果是，標籤成為自我實現的預言。^[32]

替代路徑。芬蘭的教育系統提供了不同的模式。芬蘭沒有資優班，沒有標準化考試，沒有排名競爭。它的核心理念是：每個孩子都有潛力，教育的任務是發掘和培養這些潛力，而非篩選和分類。芬蘭在國際評比中的優異表現，證明這種方法的可行性。^[33]

結語：從「發現人才」到「培養人」

本文的論點不是要否認人與人之間存在能力差異——這顯然是事實。問題在於，當我們將這些差異本質化、固定化、標籤化為「人才」與「非人才」時，我們創造了一系列有害的後果：^[34]

• 「人才」變得害怕失敗，選擇安全路線
• 「非人才」失去動機，自我設限
• 組織追逐「人才」而忽視系統建設
• 合作讓位於競爭，誠實讓位於表演

更好的框架是將「人才」理解為一種過程，而非一種狀態；是環境的產物，而非天生的稟賦；是可以培養的潛力，而非固定的標籤。^[35]

對組織領導者來說，這意味著：

• 投資於系統和文化，而非只是獵取「人才」
• 創造心理安全的環境，讓人敢於冒險和承認錯誤
• 獎勵學習和成長，而非只是當下的表現
• 減少排名和競爭，增加合作和共享
• 認識到運氣的角色，保持謙遜

對個人來說，這意味著從「證明自己是人才」的焦慮中解放出來。你不需要是「人才」——你只需要不斷學習、成長、嘗試。失敗不是你不夠「聰明」的證據，而是學習的機會。^[36]

安隆相信它招聘了「最聰明的人」。但最聰明的組織不是擁有最多「人才」的組織，而是讓每個人都能發揮潛力的組織。這或許是「人才」迷思給我們的最重要教訓。