無中生有的藝術：如何在沒有資源時創造多贏

2019 年，當我接任浙江大學國際聯合商學院（ZIBS）MBA 主任暨金融碩士主任時，我給自己設下一個挑戰：在沒有預算、沒有既有人脈網絡、沒有「大牌」背書的情況下，打造一個具有全球影響力的演講平台。最終，我們成功邀請了兩位諾貝爾經濟學獎得主——Robert Aumann（2005 年）與 Robert Wilson（2020 年）——以及數十位來自世界各地的企業領袖，累計觀眾逾三十萬人次。這不是奇蹟，而是對「多邊平台」邏輯的實踐。本文從平台經濟學、博弈論與創業理論的視角，剖析這場「無中生有」的資源動員過程。

一、起點：沒有資源是障礙，還是創意的起點？

傳統思維認為，要邀請諾貝爾獎得主演講，你需要三樣東西：充裕的預算（支付高額演講費與差旅費）、強大的人脈（能夠接觸到頂級學者）、以及機構聲譽（讓對方願意賞光）。這是一個典型的「蛋生雞、雞生蛋」困境：雖然學校支持這個方向，但在傳統認知下，沒有影響力就很難讓學校一開始願意投入大量資源；而沒有資源，也意味著難以找到優質講者。我雖然有劍橋的研究經歷，但與諾貝爾獎得主並無直接聯繫。

然而，這正是 Saras Sarasvathy 所說的「效果推理」（effectuation）思維的起點：不是問「我需要什麼資源來達成目標」，而是問「以我手上現有的資源，能創造什麼可能」。^[1] Sarasvathy 研究了 27 位成功創業家的決策模式，發現他們不是先設定目標再尋找手段，而是從現有資源出發，在過程中發現機會、創造目標。這與傳統的「因果推理」（causation）形成鮮明對比。^[2]

我們手上有什麼？一個新興商學院的平台、對知識傳播的熱情、以及願意嘗試新事物的團隊。這些看似微薄的資源，卻成為撬動整個計畫的起點。

二、核心洞見：創造多邊平台，讓每一方都獲益

解決資源匱乏的關鍵，在於將「單邊交易」重新框架為「多邊平台」。傳統模式是：我付錢，你演講——這是一個零和的雙邊交易。但如果我們能創造一個讓多方同時獲益的平台呢？

平台經濟學的核心概念是「多邊市場」（multi-sided markets）。Rochet 與 Tirole 在其開創性論文中指出，平台的價值來自於它能夠降低不同群體之間的交易成本，並創造正向的網絡效應。^[3] Parker、Van Alstyne 與 Choudary 進一步指出，成功的平台不是「擁有」資源，而是「促成」資源的交換。^[4]

我開始思考：誰是這個平台的潛在參與者？他們各自需要什麼？

• 諾貝爾獎得主與學術講者：他們不缺錢（大多數頂級學者的演講費其實捐給學校或慈善機構），他們缺的是「影響力的擴大」——如何讓自己的研究被更多人理解？
• 全球企業領袖：他們需要「知識傳播的平台」——與學術界對話、提升個人品牌、影響政策制定者。
• 媒體平台：他們需要「高品質內容」——能夠帶來流量、建立權威性。
• 專業主持人：他們需要「意義感」——參與有價值的知識傳播，而非只是商業活動。
• 學生與觀眾：他們需要「接觸頂級智慧」——這在傳統模式下是付費的奢侈品。

如果我能設計一個機制，讓每一方都同時滿足需求，這個平台就能自我運轉。

三、關鍵合作：鈦媒體與多方聯盟的形成

平台的第一個關鍵合作夥伴是鈦媒體（TMTPost）。鈦媒體是中國知名的科技與商業媒體平台，由資深媒體人趙何娟創辦，在科技、金融與創新領域擁有龐大的讀者群。我與鈦媒體創辦人商討合作：如果我們能夠邀請到頂級講者，鈦媒體是否願意提供媒體傳播支持？

這個提議對鈦媒體而言幾乎是「無本生意」——他們不需要支付任何費用，卻能獲得獨家的高品質內容。對講者而言，這意味著他們的演講將透過網路平台傳播給數萬名亞洲觀眾，學術影響力大幅擴大。這正是 Brandenburger 與 Nalebuff 所說的「價值網絡」（value net）：合作創造價值，再進行分配。^[5]

第二個關鍵合作夥伴是一位資深電視主持人朋友。她是專業的電視節目主持人，具有豐富的訪談經驗。當我邀請她主持這個系列時，她的反應出乎我意料：「這是有意義的事，我願意公益參與。」

她的選擇體現了 Marcel Mauss 所分析的「禮物經濟」（gift economy）邏輯。^[6] 在市場經濟之外，人類社會始終存在另一種交換形式：禮物的給予不是為了獲得等價回報，而是為了建立社會關係、表達身份認同、以及實現自我價值。Akerlof 與 Kranton 的身份經濟學進一步指出，人們的行為不僅受到經濟誘因驅動，還受到「身份」與「意義」的驅動。^[7] 對她而言，參與這個系列讓她得以實現「知識傳播者」的身份認同，這比任何酬勞都更有價值。

這些合作關係的形成，展現了 Coleman 所說的「社會資本」（social capital）如何轉化為實際資源。^[8] 我們沒有財務資本，但我們有信任、有關係、有共同的願景——這些社會資本可以動員物質資源無法達成的合作。

四、協調博弈：如何讓多方同時「跳」到新均衡

多邊平台面臨的核心挑戰是「雞生蛋、蛋生雞」問題（chicken-and-egg problem）：講者願意來是因為有觀眾，但觀眾會來是因為有講者。^[9] 這是一個典型的協調博弈（coordination game）結構。

協調博弈的特徵是存在多重均衡。假設有 N 個潛在參與者，每個人的收益取決於有多少其他人參與。用數學表達：

問題在於：如何讓所有人同時「跳」到高水準均衡？Schelling 的「焦點」（focal point）理論提供了洞見：在協調博弈中，某些選項因為其「顯著性」而成為自然的協調點。^[10]

我的策略是創造一個「焦點事件」——先確認一位諾貝爾獎得主的參與意向，然後以此為槓桿，吸引其他參與者。Robert Aumann 教授成為這個焦點。當我們宣布 Aumann 教授將參與時，其他講者的參與意願大幅提升（「如果連諾貝爾獎得主都來了，這一定是重要的活動」），媒體的報導意願也隨之增加，而觀眾的報名更是爆滿。

這種「級聯效應」（cascade effect）正是 Bikhchandani、Hirshleifer 與 Welch 所分析的資訊瀑布機制。^[11] 當早期參與者（如 Aumann）做出選擇時，他們傳遞了關於活動品質的正面信號，後續參與者據此更新自己的信念，形成自我強化的循環。

五、網絡效應：交叉網絡外部性的數學模型

多邊平台的經濟學基礎是「交叉網絡效應」（cross-side network effects）。^[12] 與傳統的單邊網絡效應（如電話網絡，用戶越多對每個用戶越有價值）不同，多邊平台的價值來自於不同群體之間的互動。

讓我們建構一個簡化的數學模型。假設平台有三邊：講者（S）、媒體（M）、觀眾（A）。

在這個模型中，α 代表交叉網絡效應的強度，C 代表參與成本。平台設計者的目標是降低 C（例如，讓講者不需支付任何費用、讓媒體獲得現成內容），同時提高 α（例如，確保講者品質以提升觀眾價值）。

Armstrong 的研究指出，在多邊市場中，平台往往會對一邊「補貼」（甚至免費），以吸引另一邊付費。^[13] 在我們的案例中，我們對所有參與者都「免費」——但這之所以可能，是因為我們創造了足夠大的 α（價值），讓 C（成本）相對不重要。

六、價值創造 vs 價值分配：合作競爭的框架

Brandenburger 與 Nalebuff 的「合作競爭」（co-opetition）理論提供了另一個分析框架。^[14] 他們區分了「價值創造」與「價值分配」：在談判或競爭中，首先應該把餅做大（創造價值），然後才討論如何分餅（分配價值）。

傳統的「購買演講服務」模式是一個價值分配的遊戲：講者要求高額費用，主辦方試圖壓低價格，雙方在既有的餅上討價還價。但我們的平台模式是先創造新的價值：

• 對講者：將演講從「一次性活動」轉化為「持續的內容資產」，透過媒體傳播擴大影響力。
• 對媒體：獲得獨家高品質內容，無需支付製作成本。
• 對觀眾：免費接觸過去需要高額費用才能參與的知識活動。
• 對主持人：實現專業技能的公益價值，建立新的身份認同。
• 對學院：建立國際聲譽，吸引優秀學生與教師。

當總體價值增加時，每一方都可以獲得比單獨交易更多的收益——這就是「正和博弈」（positive-sum game）的本質。^[15]

七、聲譽作為擔保：不完全契約下的信任機制

一個關鍵問題是：為什麼講者願意相信我們？畢竟，我們是一個新興學院，沒有過往記錄可以證明。

答案在於「聲譽作為擔保」（reputation as collateral）的機制。^[16] 在不完全契約的情境下，當法律無法完全約束行為時，聲譽成為維繫合作的關鍵。我過去在劍橋大學的研究經歷、發表的學術著作、以及與國際學者的既有聯繫，構成了一種「聲譽資本」，降低了合作夥伴的風險感知。

Williamson 的交易成本經濟學指出，專屬性資產（asset specificity）會創造「套牢」風險。^[17] 但當交易雙方都投入聲譽時，這種聲譽的專屬性反而成為合作的保障——因為任何一方違約都會損害自己的聲譽資本。我願意投入大量時間與精力籌備這個系列，本身就是一個「代價高昂的信號」（costly signal），傳達了我對這個計畫的承諾。^[18]

八、拼湊創業：在資源限制中創新

Baker 與 Nelson 提出的「拼湊」（bricolage）概念，精準描述了我們的資源動員過程。^[19] Bricolage 源自法語，原指用手邊現有材料進行修補或創作，在創業研究中指的是「從手邊現有資源中創造新價值」的能力。

Baker 與 Nelson 識別了 bricolage 的三個關鍵特徵：

1. Making do（湊合著用）：接受資源的限制，而非等待「完美」條件。
2. Combination of resources at hand（組合手邊資源）：將看似不相關的資源重新組合。
3. Refusal to enact limitations（拒絕接受限制的定義）：不把傳統定義的「資源不足」視為障礙。

在我們的案例中：我們沒有預算，所以重新定義了「支付」——用影響力、意義感與社會資本取代金錢；我們沒有人脈，所以從現有關係出發，一步步建立新連結；我們沒有機構聲譽，所以借用合作夥伴的聲譽作為背書。

這種「bootstrapping」（自力更生）的創業模式，在 Bhide 與 Winborg & Landstrom 的研究中都有詳細分析。^[20][21] 關鍵不是擁有資源，而是能夠「動員」資源。

九、公共財與俱樂部財：知識傳播的經濟學

傳統的學術演講是一種「俱樂部財」（club goods）——具有排他性（只有付費者或受邀者可以參加），但具有非競爭性（一個人聽講不會減少另一個人聽講的機會）。^[22]

我們的創新在於將知識從「俱樂部財」轉化為「公共財」（public goods）。透過網路直播與媒體傳播，演講內容變得既非排他、又非競爭——任何人都可以免費觀看，而觀眾人數的增加不會減少單一觀眾的收益。^[23]

這種轉化之所以可能，是因為我們找到了替代的「收益模式」。對講者而言，公共傳播創造的影響力與聲譽，取代了演講費的價值；對媒體而言，流量與品牌效益取代了內容製作成本的考量。Ostrom 關於公共池塘資源的研究告訴我們，只要設計適當的治理機制，公共財是可以被有效提供的。^[24]

十、聯盟形成的博弈論分析

多邊合作的形成可以用「聯盟博弈」（coalition game）來分析。^[25] 在聯盟博弈中，不同的參與者可以形成不同的聯盟，而每個聯盟創造的價值取決於其成員組合。

Shapley 值提供了一個公平分配聯盟收益的方案：每個參與者應該獲得的收益，等於其對所有可能聯盟的「邊際貢獻」的加權平均。^[26]

在我們的案例中，諾貝爾獎得主的邊際貢獻極高（他們的參與大幅提升了整個活動的價值），但他們並沒有獲得相應的金錢回報——因為他們獲得的是另一種形式的「價值」：影響力、意義感、以及社會貢獻的滿足。這種非金錢的「支付」機制，正是平台得以運作的關鍵。

十一、禮物經濟與志工精神

一位資深電視主持人朋友的公益參與，體現了一種超越市場邏輯的交換機制。Mauss 在其經典著作《禮物》中指出，禮物交換不是經濟學意義上的「交易」，而是社會性的「義務」——接受禮物者有回報的義務，但這種回報往往是延遲的、非對等的、甚至是非物質的。^[27]

這位朋友的「禮物」是她的專業技能與時間。作為資深主持人，她的市場價值不菲，但她選擇將這些資源無償投入到知識傳播的公益事業中。這種選擇可以從幾個理論框架來理解：

首先，從身份經濟學的角度，^[28] 她的選擇強化了她作為「知識傳播者」而非單純「商業主持人」的身份認同。這種身份帶來的「效用」（utility）可能超過金錢報酬。

其次，從社會資本的角度，^[29] 她的公益參與建立了與學術界、媒體界的新連結，這些社會資本可能在未來帶來意想不到的機會。

第三，從「溫暖輝光」（warm glow）理論的角度，^[30] 人們從給予行為本身獲得滿足感——Andreoni 的研究表明，這種內在動機可以解釋大量的利他行為。

這些專業人士的無償付出，是整個生態系成功的關鍵支柱。如果每一個環節都要求市場價格的補償，這個平台根本不可能啟動。正是這些「禮物」——時間、技能、關係——填補了財務資源的缺口。

十二、實踐啟示：六個可操作的原則

從這場「無中生有」的實踐中，我提煉出六個可操作的原則：

1. 重新定義「資源」：資源不只是金錢。社會資本、聲譽、關係、技能、時間——這些都可以被動員、交換、創造價值。
2. 找到每一方的「真正需求」：諾貝爾獎得主需要影響力，媒體需要內容，主持人需要意義感，觀眾需要知識。找到這些需求，就找到了合作的可能。
3. 先創造價值，再談分配：不要一開始就討論「你要多少錢」，而是先設計一個讓所有人都獲益的機制。當餅夠大時，分配問題自然迎刃而解。
4. 建立「焦點」以解決協調問題：在多邊協調中，需要一個顯著的起點。找到第一個關鍵參與者（如諾貝爾獎得主），以此為槓桿撬動其他參與者。
5. 投資於聲譽：在資源匱乏時，聲譽是最好的擔保。過往的成就、既有的關係、展現的承諾——這些都能降低合作夥伴的風險感知。
6. 珍惜公益參與者：每一個願意無償付出的人，都是生態系的關鍵支柱。他們提供的「禮物」是金錢無法購買的。

十三、結語：沒有資源，也許正是最好的起點

回顧這段經歷，我深刻體會到：沒有資源不是障礙，而是創意的起點。正是因為沒有預算，我們才被迫思考「價值」的真正本質；正是因為沒有人脈，我們才努力創造讓所有人都獲益的機制；正是因為沒有聲譽，我們才格外珍惜每一次合作的機會。

諾貝爾經濟學獎得主 Robert Aumann 教授在我們的對話中曾說：「經濟學的核心是誘因。」^[31] 這句話至今迴盪在我腦海。我們的成功不是因為說服了任何人「犧牲」——而是因為找到了讓每一方都「獲益」的誘因結構。

這正是多邊平台的魔力：當設計得當時，它不是一個零和遊戲，而是一個讓所有參與者都變得更好的正和生態系。無論是學術研究、商業創業、還是公共政策，這個洞見都具有深遠的啟發意義。

最後，我要特別感謝所有讓這一切成為可能的合作者：鈦媒體團隊的媒體支持、專業主持人朋友的傾力支持、兩位諾貝爾獎得主的知識分享、數十位企業領袖的熱情參與，以及數十萬觀眾的熱烈迴響。這不是一個人的成就，而是一個生態系共同創造的奇蹟。