2014年，美國勞工統計局的一項調查顯示，約有一半的美國勞工受到某種形式的「薪資保密政策」約束——無論是正式的合約條款，還是非正式的職場文化。[1] 這個數字在亞洲可能更高。一項針對日本、韓國、台灣企業的研究發現，超過 70% 的受訪者認為「打聽同事薪水是不恰當的行為」。[2] 為什麼一個看似簡單的資訊——「你一個月賺多少錢」——會成為如此強烈的禁忌？更重要的是，這個禁忌的存在，對勞資雙方的利益分配有什麼影響？

一、資訊不對稱：談判桌上的隱形優勢

1.1 阿克洛夫的「檸檬市場」啟示

2001年諾貝爾經濟學獎得主喬治・阿克洛夫（George Akerlof）在其經典論文〈檸檬市場〉中，揭示了資訊不對稱如何扭曲市場運作。[3] 在二手車市場中，賣家知道車子的真實狀況，買家卻不知道。這種資訊落差導致買家只願意支付「平均品質」的價格，結果好車被逐出市場，只剩下「檸檬」（劣質車）。

勞動市場的薪資談判存在類似的結構，但方向相反：在這裡，是雇主掌握了更完整的資訊。雇主知道：

  • 公司內部所有人的薪資水平和分布
  • 類似職位在市場上的行情
  • 公司的薪資預算和彈性空間
  • 其他候選人的薪資期望

而員工通常只知道自己的薪資，對於比較基準一無所知。這種資訊落差，使得員工在談判中處於結構性的劣勢。[4]

1.2 談判理論中的 BATNA

哈佛談判學派提出的核心概念「BATNA」（Best Alternative to a Negotiated Agreement，談判協議的最佳替代方案）說明了資訊在談判中的關鍵作用。[5] 簡單地說：你的談判力量取決於你的「不談」選項有多好。

在薪資談判中，如果員工不知道市場行情和同事薪資，他就無法準確評估自己的 BATNA。他可能高估了公司的出價（因為不知道自己被低估），也可能低估了離職的代價（因為不知道外部機會）。無論哪種情況，資訊的缺乏都會導致次優的決策。

相反，雇主因為掌握完整資訊，可以精確地將薪資定在「員工勉強願意接受的最低點」——經濟學上稱為「保留工資」（Reservation Wage）。[6] 這意味著勞動剩餘的分配系統性地偏向雇主。

1.3 數學模型：資訊價值的量化

我們可以用一個簡化的數學模型來說明資訊的價值。

假設一個職位的「真實價值」（公司願意支付的最高薪資）為 V，員工的保留工資為 R。在完全資訊的情況下，根據納許議價解（Nash Bargaining Solution），雙方會平分這個「剩餘」：[7]

員工薪資 = R + (V - R) / 2 = (V + R) / 2

但在資訊不對稱的情況下，員工不知道 V，只能根據自己的估計 V' 來談判。如果 V' < V（員工低估了自己的價值），最終薪資會落在：

實際薪資 = (V' + R) / 2 < (V + R) / 2

差額 (V - V') / 2 就是資訊不對稱帶給雇主的「資訊租」（Information Rent）。[8]

實證研究支持這個理論預測。經濟學家托德・賽德（Todd Sorensen）等人的研究發現，在薪資透明度較高的市場中，勞工的薪資平均高出 7-10%。[9] 換言之，薪資保密每年可能讓員工損失相當於一個月薪水的收入。

二、員工之間的囚徒困境

2.1 為什麼員工不分享薪資資訊？

既然薪資保密對員工整體不利，為什麼員工不自發地分享薪資資訊、打破這個困局？

答案藏在博弈論的經典模型——囚徒困境（Prisoner's Dilemma）中。[10]

考慮兩個同事 A 和 B，他們各自可以選擇「分享」或「不分享」薪資資訊。假設薪資分布如下：A 的薪資高於平均，B 的薪資低於平均。

  • A 分享、B 分享：B 發現自己被低估，可以據此要求加薪；A 的資訊對 B 有價值，B 對 A 表示感謝。
  • A 不分享、B 分享：A 獲得了有價值的資訊（知道自己高於平均），但沒有付出任何成本。
  • A 分享、B 不分享：A 暴露了自己的資訊，可能引起 B 的嫉妒或管理層的不滿，卻沒有獲得任何回報。
  • A 不分享、B 不分享：維持現狀，兩人都在資訊黑暗中。

從個體理性的角度，「不分享」是優勢策略（Dominant Strategy）：無論對方怎麼選，自己不分享的結果都不會更差。[11] 但當兩人都選擇不分享時，就陷入了納許均衡——一個對雙方都不是最優的穩定狀態。

2.2 社會懲罰機制

囚徒困境只是第一層。更深層的問題是：即使有人願意分享，他也可能面臨社會懲罰。

分享薪資的人可能被貼上「炫耀」（如果薪資較高）或「抱怨」（如果薪資較低）的標籤。這種社會污名化（Social Stigmatization）進一步提高了分享的成本。[12]

此外，許多公司在員工手冊或合約中明確禁止討論薪資。雖然在美國，這類條款在法律上通常是無效的（違反《國家勞動關係法》），但員工往往不知道自己的權利，或者即使知道，也不願意冒險測試。[13]

這種結構創造了一個「冷卻效應」（Chilling Effect）：即使沒有明確的懲罰，人們也會因為預期的風險而自我審查。

2.3 協調失敗

從更廣的角度看，薪資保密是一個「協調失敗」（Coordination Failure）的案例。[14]

如果所有員工同時決定公開薪資，單一分享者面臨的風險就會消失。但這種協調需要集體行動，而集體行動面臨著經典的「搭便車」問題：每個人都希望別人先行動，自己坐享其成。[15]

工會的存在在某種程度上解決了這個問題——工會可以集體談判、統一薪資標準，從而消除個別談判中的資訊不對稱。這也解釋了為什麼雇主通常反對工會：工會本質上是一種打破資訊壟斷的機制。[16]

三、雇主的策略：為什麼要保密？

3.1 價格歧視的邏輯

從雇主的角度，薪資保密允許他們實施一種特殊形式的「價格歧視」（Price Discrimination）。[17]

在標準的產品市場中，價格歧視指的是對不同消費者收取不同價格。在勞動市場中，邏輯相反：雇主對不同勞工支付不同的「價格」（薪資），即使他們提供的勞動價值相同。

這種歧視性定價的前提是：買方（雇主）知道每個賣方（員工）的保留價格，而賣方之間不能互相交流。薪資保密正是創造這個前提的制度安排。[18]

透過個別談判，雇主可以「量身定做」每個人的薪資——剛好高於員工願意接受的最低點。這在經濟學上稱為「完全價格歧視」（Perfect Price Discrimination）的近似，它允許雇主攫取幾乎全部的勞動剩餘。[19]

3.2 減少內部衝突的考量

雇主支持薪資保密還有另一個較少被討論的原因：它有助於維持內部和諧。

行為經濟學的研究顯示，人們對薪資的滿意度不只取決於絕對數字，更取決於相對比較。[20] 當員工發現自己的薪資低於同事時，即使自己的絕對薪資水平合理，滿意度也會大幅下降。這種「相對剝奪感」（Relative Deprivation）會導致士氣低落、離職意願上升、甚至怠工行為。[21]

薪資保密通過阻斷比較，避免了這些問題。員工不知道自己是否被低估，因此不會產生不滿——至少不會產生有明確依據的不滿。這是一種「無知即是幸福」（Ignorance is Bliss）的管理策略。

然而，這個論點有一個根本的問題：它假設薪資差異是「存在的」，只是被隱藏了。如果薪資差異本身就不合理（例如基於性別或種族的歧視），那麼薪資保密就成了掩蓋不公的工具。[22]

3.3 訊號理論的視角

還有一個更微妙的考量：薪資可以作為「訊號」（Signal）傳遞某些資訊。[23]

如果薪資公開，高薪員工可能被視為「高價值」，低薪員工則被標記為「低價值」。這種標籤效應可能強化既有的不平等：高薪者更容易獲得機會，低薪者則被邊緣化。

諷刺的是，雇主可以用這個論點來為薪資保密辯護——「我們是為了保護低薪員工的尊嚴」。但這種「保護」實際上剝奪了低薪員工改變處境的資訊工具。

四、博弈均衡的數學分析

4.1 多人博弈模型

讓我們將分析擴展到更一般的多人博弈情境。

假設一家公司有 n 名員工，每人的真實市場價值為 vi（只有雇主知道），員工對自己價值的估計為 v'i。在薪資保密的情況下，v'i 是一個以 vi 為中心的隨機變數，帶有誤差項 εi。[24]

v'i = vi + εi, 其中 E[εi] = 0, Var[εi] = σ²

如果薪資透明，員工可以透過觀察他人的薪資來修正自己的估計。假設員工觀察到 k 個同事的薪資後，估計誤差的變異數下降為：

Var[εi | 觀察 k 人] = σ² / (1 + k)

這個簡單的模型顯示：資訊分享的邊際效益遞減——前幾個資訊點最有價值，之後的邊際貢獻逐漸下降。這也解釋了為什麼即使只有部分資訊流通（如薪資調查網站），也能顯著改善員工的議價地位。[25]

4.2 重複博弈與聲譽

現實中的職場不是一次性博弈，而是重複博弈（Repeated Game）。這引入了「聲譽」的考量。[26]

在重複博弈中，今天的行為會影響他人對你未來行為的預期。如果一個員工被認為是「會洩露薪資資訊的人」，他可能在未來的互動中面臨排斥或不信任。

雇主可以利用這個機制來維持薪資保密：不是通過明確的懲罰，而是通過培養一種「分享薪資 = 不可信」的文化。這種「聲譽威脅」比法律威脅更有效，因為它是內化的、自我執行的。[27]

然而，民俗定理（Folk Theorem）告訴我們，在重複博弈中，合作的結果也是可能的均衡——前提是參與者能夠協調。[28] 這為打破薪資保密提供了理論希望：如果員工能建立互信、形成分享規範，新的（合作）均衡是可以達成的。

4.3 演化博弈的視角

我們還可以從演化博弈論（Evolutionary Game Theory）的角度來思考這個問題。[29]

假設在一個職場環境中，有「分享者」和「保密者」兩種策略類型。如果分享者在與保密者的互動中持續吃虧（分享資訊卻得不到回報），分享策略的「適應度」就會下降，越來越多人會選擇保密。

這種演化壓力解釋了為什麼薪資保密是一個「演化穩定策略」（Evolutionarily Stable Strategy, ESS）[30]：一旦大多數人保密，任何試圖分享的「變異者」都會被懲罰，因此保密策略會持續主導。

要打破這個 ESS，需要某種形式的「突變入侵」——例如，一群協調好的員工同時開始分享，或者外部政策（如薪資透明法）強制改變遊戲規則。

五、薪資透明的實驗與證據

5.1 自然實驗：挪威的啟示

理論預測需要實證檢驗。幸運的是，我們有一些「自然實驗」可以觀察薪資透明的效果。

2001年，挪威開始公開所有公民的納稅記錄，任何人都可以查詢任何人的收入。這提供了一個研究薪資透明效果的獨特機會。[31]

經濟學家里卡多・佩雷斯-特魯格利亞（Ricardo Perez-Truglia）的研究發現：

  • 收入較低者的生活滿意度在透明化後下降了——證實了「相對剝奪」效應。
  • 但同時，性別薪資差距在透明化後縮小了 7%——資訊流通確實有助於糾正歧視。
  • 勞工的議價能力整體提升，反映在更頻繁的薪資談判和更高的加薪幅度。[32]

這些發現呈現了一個權衡：透明化可能增加某些人的不滿，但也促進了更公平的資源分配。

5.2 企業實驗：Buffer 的激進透明

在企業層面，美國科技公司 Buffer 自2013年起實施完全薪資透明——不僅內部公開，連公司外部的人都可以查詢每位員工的薪資。[33]

Buffer 的經驗顯示：

  • 招聘效率提升：候選人在應聘前就知道薪資範圍，減少了談判成本和期望落差。
  • 內部公平感提高：員工不再懷疑自己是否被低估，信任度上升。
  • 性別差距消除：公開的薪資公式消除了談判能力差異導致的性別薪資差距。
  • 初期不適應：部分高薪員工對公開感到不安，但長期來看，大多數人接受了透明文化。[34]

Buffer 的案例證明了薪資透明在實務上是可行的，但它也顯示了轉型過程中的摩擦成本。

5.3 法規介入：美國各州的薪資透明法

近年來，美國多個州和城市開始立法推動薪資透明。科羅拉多州在2021年率先要求所有招聘廣告必須列出薪資範圍；紐約市和加州隨後跟進。[35]

初步研究顯示：

  • 招聘廣告中列出薪資範圍後，申請者的薪資期望更加集中，減少了談判中的摩擦。
  • 某些雇主嘗試規避法規（例如列出非常寬的範圍），但整體透明度仍有提升。
  • 女性和少數族裔求職者從中受益最多，因為他們傳統上在談判中處於弱勢。[36]

這些法規可以被視為一種「強制協調」機制——繞過個體層面的囚徒困境，直接將博弈推向更合作的均衡。

六、為什麼改變如此困難？

6.1 路徑依賴

如果薪資透明對勞工整體有利，為什麼這種制度沒有自發演化出來？

部分答案在於「路徑依賴」（Path Dependence）。[37] 薪資保密的規範一旦建立，就會產生自我強化的效應：

  • 既得利益者的抵抗：從薪資保密中獲益的人（雇主、高薪員工）會抵抗變革。
  • 轉型成本：從保密轉向透明會產生短期摩擦（如員工不滿的爆發），即使長期收益為正。
  • 文化內化：經過幾代人的傳承，「薪資是隱私」的觀念已經成為「自然的」社會規範，而非被質疑的權力安排。[38]

6.2 集體行動的困難

曼瑟・奧爾森（Mancur Olson）的《集體行動的邏輯》指出，大型群體難以組織集體行動，因為每個成員都有搭便車的誘因。[39]

薪資透明是一個典型的集體財（Collective Good）：它對所有勞工有利，但需要協調一致的行動來實現。在缺乏協調機制（如工會或法規）的情況下，個體理性導向集體非理性。

6.3 認知偏誤的作用

心理學研究還揭示了一些認知偏誤如何維持現狀：[40]

  • 現狀偏誤（Status Quo Bias）：人們傾向於維持現狀，即使改變可能帶來好處。
  • 損失厭惡（Loss Aversion）：薪資透明可能帶來的損失（如發現自己低於平均）被過度權重，而潛在收益（如談判籌碼）被低估。
  • 過度自信（Overconfidence）：許多人相信自己的薪資「還不錯」，因此不覺得需要比較——這種過度自信可能恰恰是資訊缺乏的結果。[41]

七、重新設計遊戲規則

7.1 從囚徒困境到保證博弈

如何突破薪資保密的均衡？博弈論提供了一些思路。

如果我們能將博弈結構從「囚徒困境」轉變為「保證博弈」（Assurance Game）或「獵鹿博弈」（Stag Hunt），合作就會變得更容易。[42]

在保證博弈中，合作是最優的結果，但前提是雙方都合作。問題不是「背叛」的誘惑，而是「對方是否會合作」的不確定性。解決這個問題需要的是「信心」而非「激勵」。

實務上，這可以透過：

  • 建立信任的小團體：先在小範圍內分享薪資資訊，建立互信後再擴展。
  • 匿名化機制：透過第三方平台（如 Glassdoor、Levels.fyi）分享薪資，降低個人曝光的風險。
  • 制度化的透明：推動公司政策或法規，使透明成為預設狀態。[43]

7.2 機制設計的可能性

諾貝爾經濟學獎得主埃里克・馬斯金（Eric Maskin）和里奧尼德・赫維茨（Leonid Hurwicz）的「機制設計理論」為我們提供了另一個視角。[44]

機制設計的核心問題是：給定參與者的私人資訊和自利動機，如何設計規則使得均衡結果符合社會目標？

在薪資問題上，可能的機制包括：

  • 薪資帶制度：不公開具體薪資，但公開每個職級的薪資範圍。這在保留部分隱私的同時，提供了比較的基準。
  • 匿名統計：公開薪資的統計分布（平均值、中位數、百分位），但不公開個人資料。
  • 薪資公式：像 Buffer 一樣，建立透明的薪資計算公式，讓每個人都可以根據公式推算自己和他人的薪資。[45]

7.3 對個人的建議

在等待制度變革的同時，個人可以採取一些策略來改善自己的處境：

  • 利用外部資訊：即使公司內部保密，外部薪資調查平台可以提供市場行情的參考。
  • 建立信任網絡：與少數可信的同業或同學交換薪資資訊，形成小範圍的「透明圈」。
  • 在談判中主動出擊：即使不知道具體數字，也可以透過錨定效應（Anchoring）影響談判結果——先提出一個較高的數字，讓對方在這個基礎上談判。[46]
  • 記錄自己的價值：準備好量化的績效證據，減少對外部資訊的依賴。

結語：資訊即權力

「薪水不能談」這個禁忌，表面上是一種社會禮節，實際上是一種權力結構。它透過阻斷資訊流通，系統性地將議價能力從勞工轉移到雇主。[47]

從博弈論的角度，我們看到這個結構何以如此穩定：個體理性導致集體非理性，社會懲罰機制強化了不合作的規範，路徑依賴使得改變成本高昂。這不是一個容易打破的均衡。

但改變正在發生。新一代勞工對薪資透明的接受度更高；科技平台打破了資訊壟斷；越來越多的政府開始立法推動透明。這些都是「突變」，正在緩慢地侵蝕舊的均衡。

最終，薪資保密是否能維持，取決於一個根本問題：我們是否認為資訊應該被公平分享？

如果資訊即權力，那麼資訊的分配就是權力的分配。薪資保密將資訊權力集中在雇主手中，薪資透明則將權力還給勞工。這不是一個技術問題，而是一個政治選擇。[48]

下次有人問你「薪水多少」，也許在迴避之前，可以先想想：這個迴避，對誰有利？

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