人才是國力：跨域人才培育與國家競爭力

一個國家的長期競爭力，最終取決於一個變數：人才。自然資源會枯竭，資本會流動，技術會擴散——唯有人才的品質與結構，是一國最持久的戰略資產。然而，台灣當前的人才培育體系正面臨一個嚴峻的結構性失衡：我們擅長培養優秀的工程師，卻嚴重缺乏能夠跨越技術、法律、商業與外交的複合型領袖人才。在全球化與科技革命交互衝擊的時代，一個只有工程師而缺少「翻譯者」的國家——缺少能夠將技術優勢轉化為國際談判籌碼、將產業實力轉化為制度影響力的人——終究無法在國際競爭中實現與其技術實力相匹配的地位。作為一位自身經歷了法學、商學、科技與國際政策研究多重領域的學者——從名古屋大學的法學博士、劍橋大學的研究員、浙江大學的 MBA 主任，到如今帶領超智諮詢投入 AI 與量子運算的前沿實踐——我對跨域人才的價值有切身的體會，也對台灣在這方面的缺口有深沉的憂慮。

一、人才結構的戰略意義：超越「理工至上」的思維

台灣的人才培育長期受到「理工至上」思維的主導。這個思維的邏輯是清晰的：台灣的經濟命脈在於科技產業，科技產業需要大量的工程人才，因此教育資源應當優先投入理工領域。在半導體、資通訊與精密製造的黃金年代，這個策略是有效的——台積電、聯發科、鴻海的成功，建立在數以萬計優秀工程師的專業能力之上。^[1]

然而，「理工至上」的人才策略在今日正面臨三重困境。

第一重困境是「技術深度」與「戰略廣度」的脫節。台灣的工程師能夠設計全球最先進的晶片，但在國際技術標準的制定桌上，在貿易談判的會議室中，在跨國企業的董事會裡，台灣的聲音卻遠不及其技術實力應有的份量。原因很簡單：技術標準的制定不只是技術問題，它涉及法律框架、商業利益、地緣政治與外交策略的複雜博弈。一個只懂得設計晶片但不理解國際法規、不擅長跨文化談判、不具備政策論述能力的工程師，無法在這些場域為台灣爭取利益。

第二重困境是 AI 時代對「人才組合」的重新定義。AI 正在改變幾乎每一個行業的人才需求。在金融業，需要的不再只是懂得財務模型的分析師，而是同時理解演算法、法規合規與客戶心理的複合型人才。在醫療業，需要的不再只是會開刀的外科醫師，而是能夠整合 AI 輔助診斷、基因資訊與公共衛生政策的全方位醫療領袖。在每一個領域，AI 都在壓縮純技術性工作的空間，同時擴大對跨域整合能力的需求。

第三重困境是全球人才競爭的白熱化。台灣的頂尖人才——特別是具備國際視野與跨域能力的人才——正面臨史無前例的外部吸引力。美國、新加坡、歐盟、日本紛紛推出針對高端人才的簽證與稅務優惠計畫。台灣不僅面臨人才外流的壓力，更面臨一個更深層的問題：我們是否在系統性地培育足夠數量的跨域人才，以應對流失之後仍能維持國家競爭力？^[2]

人才的戰略意義不僅在於數量，更在於結構。一個國家的人才結構——理工與人文的比例、專才與通才的配置、國際經驗的深度與廣度——決定了它能在多大程度上將技術能力轉化為綜合國力。以色列的經驗極具啟發性：這個僅有 900 萬人口的國家之所以能夠成為全球創新的領頭羊，不僅是因為它的工程師優秀，更因為它培育了大量兼具技術背景、軍事經驗、創業精神與國際人脈的「連結者」（connectors）——這些人才構成了以色列創新生態系的結締組織。

二、跨域人才的定義：什麼是台灣最需要的人才？

在我的學術與實務生涯中，我反覆看到同一個現象：最能夠創造價值的人，往往不是某一領域的頂尖專家，而是能夠在多個領域之間建立連結的「翻譯者」。他們可能不是最好的工程師，也不是最好的律師，但他們能夠讓工程師與律師有效溝通，能夠在技術可能性與法律框架之間找到創新的交匯點。^[3]

我所定義的「跨域人才」具備以下五個核心特徵：

第一，雙語或多語的學科能力。這裡的「語言」不只是中文或英文，更是指不同學科的「語言」。一位優秀的跨域人才能夠用工程師聽得懂的方式解釋法律問題，用律師聽得懂的方式說明技術限制，用投資人聽得懂的方式論述社會影響。在我主持浙江大學 MBA 課程時，我特別強調這種「學科翻譯」的能力——因為在真實的商業世界中，最大的交易成本往往不是金融成本，而是跨專業溝通的摩擦成本。

第二，跨文化的國際視野。在全球化的經濟中，能夠在不同文化語境中有效運作的能力是一種稀缺且高價值的資產。這不只是「會說外語」或「出過國」——而是真正理解不同文化的思維模式、商業慣例與談判風格。我在日本攻讀博士六年、在英國劍橋擔任亞太代表、在中國浙江大學主持 MBA 課程的經歷讓我深刻體會到：跨文化能力不是旅行可以取代的，它需要在不同文化環境中長期浸潤的經驗。^[4]

第三，在不確定性中決策的能力。專才擅長在定義清晰的問題中找到最佳解；跨域人才的獨特價值在於能夠處理「定義不清楚的問題」——那些跨越多個領域、沒有標準答案、需要在不完整資訊下做出判斷的問題。AI 治理、氣候政策、公共衛生危機——當今世界最重要的挑戰幾乎都屬於這一類。

第四，連結不同世界的社會資本。跨域人才的價值不僅在於個人的知識與能力，更在於他們所構建的跨領域人脈網絡。一位同時與工程師、法律人、金融家與政策制定者保持活躍關係的人，其網絡本身就是一種戰略資源。在我策劃全球思想領袖論壇的過程中，邀集逾五十位國際領袖與累計超過三十萬人次觀眾，最深的體會是：真正的影響力不在於你知道什麼，而在於你能夠連結誰。

第五，持續學習與自我更新的能力。在知識快速迭代的時代，任何特定的專業知識都有保質期。跨域人才的核心優勢不在於他們已經知道什麼，而在於他們學習新事物的速度與深度。法學博士出身的我，後來進入金融科技研究、再進入 AI 與量子運算的領域——每一次的跨域轉換都不是從零開始，而是在既有的知識基礎上建構新的能力層。

三、國際經驗：頂尖國家如何培育跨域人才

在世界銀行與聯合國的跨國研究中，以及我在日本、英國、中國三國高等教育體系的親身經歷中，我觀察到不同國家在跨域人才培育上的多元路徑。^[5]

英國的經驗：學院制與通識傳統。劍橋大學與牛津大學的學院制，是全球最成功的跨域人才培育環境之一。在劍橋擔任研究員的歲月中，我親歷了學院制的精髓：每一所學院都是一個微型的知識社群，匯聚了來自不同學科的學者與學生。物理學家與詩人共進晚餐，經濟學家與生物學家在公共空間偶遇交流——這種「計畫外的知識碰撞」（serendipitous knowledge collision）是跨域思維的最佳催化劑。英國教育的另一個特色是本科階段的通識傳統——牛津的 PPE（哲學、政治學與經濟學）課程培育了無數的政治領袖、企業家與公共知識分子，其核心正是跨域整合的訓練。

日本的經驗：深度專業化與組織內部培育。日本的人才培育模式與英國形成鮮明對比。日本的大學教育強調深度的專業化（特別是在碩士與博士階段），而跨域能力的培育主要發生在企業內部——透過「輪調制度」（ジョブローテーション）讓員工在不同部門之間輪換，累積跨職能的經驗。在名古屋大學攻讀法學博士的六年中，我深入體驗了日本學術界對「一道入魂」——在一個領域達到極致深度——的執著。這種深度是珍貴的，但在全球化與數位化的時代，單一領域的深度如果缺乏跨域連結的能力，其戰略價值會受到限制。

新加坡的經驗：國家級的人才戰略設計。新加坡是全球最系統性地將人才培育視為國家戰略的國家之一。從 SkillsFuture（技能未來）計畫提供終身學習的經費補助，到 Global Ready Talent Programme 資助年輕人赴海外企業實習，再到政府高層親自介入吸引國際頂尖人才——新加坡的做法展現了一個關鍵的認知：在人口有限的小國，人才政策不能是教育部的業務，而必須是國家安全等級的戰略議題。^[6]

中國的經驗：規模優勢與制度實驗。在浙江大學國際聯合商學院擔任 MBA 主任暨高管教育主任期間，我見證了中國高等教育在跨域人才培育上的大規模實驗。浙江大學國際聯合商學院本身就是一個創新的跨域平台——它結合了中外大學的教學資源、將商學教育與科技產業深度連結、並以全英文教學吸引國際學生。中國的優勢在於規模——它可以同時啟動數十個跨域教育的實驗計畫，從中篩選出最有效的模式。但規模也帶來了品質控制的挑戰——不是每一個被冠以「跨學科」之名的計畫都真正實現了跨域整合。

四、台灣的差距與機會：結構性診斷

以國際經驗為鏡，台灣在跨域人才培育上的差距可以從三個層面加以診斷。^[7]

第一個差距是教育體系的過度分科。台灣的高中文理分組制度與大學的系所壁壘，從學生十五六歲便開始將其推向專業化的軌道。一旦選擇了理工路徑，學生幾乎不會接觸人文與社會科學的深度訓練；反之亦然。這種早期分流的結果是：台灣培育了大量的「T 型人才」中的那一豎——在某一專業領域有深度——但缺乏那一橫——跨領域的廣度與連結能力。

第二個差距是國際經驗的深度不足。台灣學生的出國留學率在過去二十年間持續下降。這不只是經濟因素——它反映了一種更深層的文化心態：在安逸的環境中缺乏走出舒適圈的動機。但跨文化能力不是看 YouTube 或參加兩週的遊學團可以獲得的——它需要在異文化環境中經歷挫折、適應與成長的完整循環。在我自己從台灣到日本、從日本到英國、從英國到中國的學術旅程中，每一次的文化衝擊都重塑了我理解世界的方式——而這些理解是任何書本無法傳授的。^[8]

第三個差距是產學連結的形式化。台灣的產學合作往往停留在「企業出題、學生做專題」的淺層模式。真正有效的產學連結需要更深層的制度設計——讓產業界的問題意識深入影響課程設計、讓學生在真實的商業情境中承擔有意義的責任、讓學術研究的成果能夠有效地轉化為產業應用。在我於浙江大學推動 MBA 課程與業界合作的經驗中，最成功的模式是「嵌入式合作」——讓學生以顧問團隊的身分進入企業，用一個學期的時間解決一個真實的商業挑戰——而非僅是參觀工廠或聽企業家演講。

但差距的另一面是機會。台灣擁有幾個獨特的優勢，如果善加運用，可以成為跨域人才培育的獨特沃土。首先，台灣的民主制度與公民社會提供了一個鼓勵批判性思考與多元觀點的環境——這是跨域思維的土壤。其次，台灣的地理位置與文化特性使其天然地處於東亞與太平洋的交匯點——具備同時理解中國市場、日本精密、美國創新與東南亞活力的潛力。第三，台灣的半導體與資通訊產業提供了全球稀有的技術深度——在此基礎上疊加法律、商業與國際關係的訓練，可以培育出極具國際競爭力的複合型人才。

五、政策藍圖：建構國家級跨域人才培育體系

基於以上分析，我提出台灣跨域人才培育的五項政策建議：

第一，設立「國家人才戰略委員會」。人才培育不應是教育部單一部會的業務。一個直屬行政院層級的跨部會委員會，應統籌教育、經濟、科技、外交與文化等部門的人才相關政策，制定中長期的國家人才戰略。新加坡的「未來經濟委員會」（Committee on the Future Economy）與其人才相關子委員會的運作模式，值得台灣參考。這個委員會的首要任務是進行全面的人才需求預測——不只是未來五年需要多少工程師，而是台灣在 AI 時代的國際競爭中需要什麼樣的人才組合。^[9]

第二，推動「跨域學位」的制度創新。在現有的大學體系中，建立正式的跨域學位路徑——讓學生能夠在法律與科技、商學與工程、國際關係與數據科學等組合之間取得聯合學位，而不只是輔修或學程。這需要教育部在學位授予的法規上鬆綁，允許大學以更靈活的方式設計跨學院的聯合學位。同時，應建立跨域學位的品質保證機制，確保這些學位不是兩個半調子的拼湊，而是有機整合的深度訓練。

第三，建立「國際經驗」的制度性保障。政府應設立大規模的海外學習獎學金計畫，目標是讓至少百分之三十的大學生在畢業前擁有一個學期以上的海外學習或實習經驗。歐盟的 Erasmus 計畫是全球最成功的跨國學習交換計畫——自 1987 年以來已有超過 1200 萬名學生參與——台灣可以與亞太地區的合作夥伴建立類似的交換機制。關鍵在於質量而非數量：海外經驗的設計應確保學生真正浸潤在異文化環境中，而非在海外的「台灣泡泡」中度過。^[10]

第四，重塑產學合作的深度與廣度。產學合作的目標不應只是「幫企業解決問題」，而是讓學生在真實的複雜情境中培養跨域整合的能力。具體措施包括：建立「產業駐校學者」制度（讓企業高管在大學授課或指導學生）；推動「學術駐廠研究員」計畫（讓大學教師在企業內進行應用研究）；以及建立「國家案例庫」——將台灣企業面臨的真實跨域挑戰整理為教學案例，供全國大學使用。

第五，投資「領導力培育」作為公共財。跨域人才的最高形態是跨域領袖——能夠整合不同專業、帶領多元團隊、在國際場域代表台灣利益的人。領導力的培育不能只靠大學教育，還需要一套從青年階段到資深專業人士的終身培育體系。政府應建立「國家領導力學院」——不是訓練政府官員的公務人力發展機構，而是培育跨越公私部門、能夠在國際場域發揮影響力的台灣下一代領袖。法國的國家行政學院（ENA，現已改組為 INSP）、新加坡的李光耀公共政策學院、日本的政策研究大學院大學（GRIPS）都提供了不同的制度參考。^[11]

人才是國力——這不是一句空洞的口號，而是一個可以量化、可以規劃、可以投資的戰略命題。在 AI 重塑全球經濟版圖、地緣政治重構國際秩序的時代，台灣的核心競爭力不在於我們擁有多少晶圓廠，而在於我們是否擁有足夠數量的跨域領袖人才——能夠將技術優勢轉化為國際影響力，能夠在規則制定的桌上為台灣爭取位置，能夠在不確定的未來中為國家指引方向。培育這樣的人才，不是一代人的工程，但必須從這一代人開始。^[12]